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AÇÕES PDV

Smirnoff

Uma ação dirigida aos pontos de venda pode ser exemplificada com o caso Smirnoff.

Em 2005, a vodca Smirnoff, fabricada pela empresa Diageo, destacava-se como a líder do segmento de vodcas no Brasil, possuindo um market share de 22% (DIAGEO, 2006). O fato de possuir característica neutra e grande potencial de mistura favorecia seu consumo nas tradicionais caipiroskas, responsáveis por gerar quase 80% do consumo da vodca Smirnoff no país (DIAGEO, 2006; KOTLER; KELLER, 2012). Naquele ano, os “pontos de dose”, como são chamados os pontos de venda ligados ao consumo de bebidas alcoólicas, geravam 41% das vendas de vodca no Brasil, sendo considerados importantes canais de prospecção e fidelização dos consumidores (SEBRAE, 2019).

Para a Smirnoff, correspondia a aproximadamente 46% de seu volume de vendas (DIAGEO, 2006). No entanto, no Brasil, o pedido da caipiroska se dava somente por meio de frases ao estilo “garçom, uma caipiroska, por favor”, sem menção à marca da vodca embutida na bebida. Uma das explicações para o fato era que os próprios garçons e bartenders não costumavam divulgar a marca dos produtos contidos nos drinques, tornando-se necessário promover a mudança desse hábito por meio da criação de maior envolvimento com a marca Smirnoff, para que ele pudesse ser repassado aos seus consumidores (KOTLER; KELLER, 2012). Assim, desejava-se a popularização da “pedida pela marca”, fazendo com que o cliente, ao pedir pela “caipiroska de Smirnoff” nos pontos de dose, aumentasse o share of mind sobre o produto e adquirisse a noção de que ele agregaria qualidade à bebida a ser servida (AAKER, 1998).

Diante dessa questão, a Diageo Brasil desenvolveu o programa Smirnoff Top Bar em parceria com a empresa especializada em drinques, bares e eventos HelpBar!, que foi encarregada de comandar o treinamento a bartenders e garçons nos pontos de dose para aperfeiçoá-los na preparação das bebidas que levavam a vodca Smirnoff (DIAGEO, 2006).

A divulgação da campanha iniciou-se com um informativo no mural dos estabelecimentos participantes, paralelamente ao fornecimento de brindes como canetas, pins e bandanas para angariar a participação dos funcionários.

Na primeira parte do treinamento, foi mostrado um vídeo explicativo com a disponibilização de apostilas contendo informações detalhadas do programa e, em seguida, ocorria o treinamento prático.

O programa ensinava, por exemplo, como promover a economia de custos na elaboração das bebidas, entre outros benefícios de longo prazo, oferecidos aos estabelecimentos participantes, como kits de bar contendo coqueteleira de Boston, amassador, tábua, toalha e biqueiras, para futuros funcionários e um certificado de participação aos bartenders e garçons.

Cada estabelecimento recebeu também uma placa de metal com a legenda “Selo de Qualidade Smirnoff Top Bar”, servindo como um atestado de sua participação no programa e atrelando a marca Smirnoff à noção de um primor agregado aos seus drinques (KOTLER; KELLER, 2012). As ações do programa ocorreram nos principais bares que já comercializavam a bebida da empresa nas cidades de São Paulo, Ribeirão Preto, Campinas, Bauru, Itu, Curitiba e Salvador, e contaram com o trabalho de assessoria de imprensa para a divulgação da campanha ao grande público.

Após a execução da campanha, as vendas dos estabelecimentos participantes haviam aumentado em 30%, e em mais de 80% deles, os funcionários passaram a oferecer as bebidas pela marca Smirnoff (DIAGEO, 2006). Na cidade de Curitiba, 78% dos bares adotaram a bandeja Smirnoff, que somou visibilidade à marca no ponto de dose, contribuindo para sua retenção na mente dos consumidores (AAKER, 1998).

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Referências

AAKER, David A. Marcas: brand equity gerenciando o valor da marca. São Paulo: Negócio Editora, 1998.

DIAGEO. Relatório anual e materiais institucionais de marketing. Londres: Diageo Plc, 2006.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

SEBRAE. Estudo de mercado: consumo de bebidas alcoólicas no Brasil. Brasília: SEBRAE, 2019.

AGREGANDO VALOR AO PRODUTO

Dove

Este caso demonstra como é possível mudar o apelo comunicacional de uma marca para agregar valor ao produto (KOTLER; KELLER, 2012). Dove é uma marca de higiene pessoal e beleza pertencente à companhia Unilever.

Durante a Segunda Guerra Mundial, foi desenvolvida, nos Estados Unidos, uma fórmula para tratar ferimentos dos soldados.

A Unilever reconheceu que essa tecnologia de limpeza suave com alto poder hidratante poderia solucionar o problema de ressecamento da pele provocado por sabonetes comuns (UNILEVER, 2010). Vem desse fato a escolha da pomba branca, que representa a paz – como logomarca do produto, apresentada ao mercado em 1957 (UNILEVER, 2010).

Dove chegou ao Brasil em 1992 e, em pouco tempo, tornou-se destaque no segmento de cuidados com a pele com o apelo de limpeza combinada com hidratação (UNILEVER BRASIL, 2012). Com o crescimento, aumentou sua gama de produtos e, em 2002, abriu uma fábrica no país.

Apesar de sua rápida expansão, a Dove atua em um mercado disputado por grandes marcas, tornando o segmento concorrido e de difícil manutenção do share of market, por exemplo (KOTLER; KELLER, 2012). Além disso, a esfera de atuação dos produtos de beleza depara-se com uma série de valores e estereótipos relacionados a padrões estéticos admirados e, principalmente, desejados.

A frase “As feias que me desculpem, mas beleza é fundamental”, do poeta e compositor Vinícius de Moraes, exemplifica o problema abordado.

Em meio a tal cenário, trabalhar os produtos de forma diferenciada e também torná-los atrativos gera dificuldades. A “perfeição estética” é almejada, o que faz com que todas as marcas do segmento apelem para esse conceito. Seria possível romper com uma linha de pensamento que se mostra inerente à sociedade e ainda agregar valor aos produtos?

Em 2004, a Unilever decidiu fazer uma pesquisa junto à empresa StrategyOne, envolvendo mais de 3 mil mulheres, com idade entre 18 e 64 anos, em dez países (UNILEVER, 2004). O objetivo era mostrar como pessoas de todo o mundo encaram a beleza, os padrões ditados pela mídia e seus efeitos na qualidade de vida e na sociedade. O resultado foi preocupante: apenas 2% da amostra consideravam-se “belas” (UNILEVER, 2004).

Foi a partir daí que a Dove decidiu mudar seu apelo comunicacional, apostando na negação da beleza idealizada e na satisfação feminina. Adotou, para isso, uma estratégia de marketing focada na “beleza real” (ETCOFF et al., 2004).

A campanha “Dove pela Real Beleza”, criada pela Agência Ogilvy & Mather, apresentava, em suas peças, “mulheres reais” que anunciavam os produtos sem maquiagem ou qualquer tipo de retoque especial, tanto em mídia impressa (em especial revistas e outdoors) quanto nas produções audiovisuais (KOTLER; KELLER, 2012). A empresa assumiu um posicionamento que permitiu maior interação com o público. Além disso, foi possível verificar em depoimentos de consumidoras a maior confiança nos produtos, por “se preocuparem com elas”.

A marca Dove foi um dos principais motores de crescimento da Unilever, que se tornou uma gigante global. Em 2025, ela teve um faturamento de cerca de quase 51 bilhões de dólares. A marca Dove contribuiu com 5 bilhões de dólares (UNILEVER, 2025).

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Referências

ETCOFF, Nancy et al. The real truth about beauty: a global report. New York: StrategyOne, 2004.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

UNILEVER. Dove Campaign for Real Beauty: background and report. Londres: Unilever, 2004.

UNILEVER. Relatório institucional e histórico da marca Dove. Londres: Unilever, 2010.

UNILEVER BRASIL. Histórico e operações no Brasil. São Paulo: Unilever Brasil, 2012.

UNILEVER. Annual Report 2025. Londres: Unilever, 2025.

Climatempo

O valor agregado aos serviços de meteorologia é exemplificada pelo caso Climatempo, uma empresa privada especializada em realizar previsões de tempo e análises meteorológicas. Sua inauguração, em 1988, veio acompanhada de um crescimento notável, com a adesão crescente de clientes e a consequente obtenção de visibilidade (CLIMATEMPO, 2009; CPTEC/INPE, 2009). No entanto, o constante aumento da quantidade de empresas e institutos que passaram a oferecer informações meteorológicas à população, bem como o fato de estas serem, em sua maior parte, similares umas às outras, exigia da empresa estratégias diferenciadas, com o escopo de buscar a sua consolidação nesse mercado (CPTEC/INPE, 2009). Diante desse cenário, a Climatempo optou por seguir o caminho da inovação, tornando-se pioneira em fornecer boletins informativos para os meios de comunicação como emissoras de televisão e de rádio, jornais e mídias on-line, fazendo adaptações necessárias para divulgar os dados meteorológicos de forma mais acessível para o grande público (CLIMATEMPO, 2009).

Posteriormente, passou a fazer análises customizadas para setores como os de energia elétrica, agricultura, indústria têxtil, indústria farmacêutica e turismo, ajudando no planejamento de suas ações cotidianas, uma vez que elas se mostravam fortemente influenciáveis pelas variações climáticas (SEBRAE, 2019).

O serviço “Weather Index” da Climatempo avalia a influência das condições do tempo na venda, na produção ou no escoamento dos produtos de diversas empresas, por meio do acompanhamento de seus históricos comerciais, do levantamento de informações sobre seus produtos e de estudos estatísticos, ajudando-as na tomada de decisões estratégicas para a otimização de seus resultados (CLIMATEMPO, 2009; KOTLER; KELLER, 2012). Ao optar pela customização do atendimento, a empresa acabou se diferenciando dos órgãos públicos, que não costumavam oferecer esse tipo de serviço e mostrou-se capaz de agregar valor às informações meteorológicas em um contexto no qual a sua oferta nas mídias vinha sofrendo um aumento constante (KOTLER; KELLER, 2012).

Em 2009, a empresa disponibilizava notícias em formato MP3 para veiculação em emissoras de rádio, assim como a participação de meteorologistas ao vivo em suas programações (CLIMATEMPO, 2009).

Em 1999, a empresa desenvolveu seu próprio canal de meteorologia, a TV Climatempo, saindo na frente de seus concorrentes por se tratar do único canal de meteorologia do país daquela época (CLIMATEMPO, 2009). Dez anos depois, fornecia conteúdo para diversas operadoras, entre elas a Sky, a Net e a Idéias TV.

Em 2000, foi lançado na internet o Portal Climatempo, com o objetivo de oferecer boletins e previsões climáticas sobre todas as regiões do Brasil, disponibilizando imagens de satélites em tempo real (CPTEC/INPE, 2009). Em 2003, o site passou a utilizar-se de canais de relacionamento como o “Você de Olho no Tempo”, o “O Tempo em Tempo Real”; e o “Click o Tempo”, criando maior interatividade com seus visitantes (CLIMATEMPO, 2009). Em 2009, o portal contava com podcasts, atendimento 24 horas por dia e informações climáticas segmentadas de acordo com as diversas áreas de interesse do mercado (CLIMATEMPO, 2009).

Em 2006, formou-se a holding Grupo Climatempo, composta pela Climatempo Meteorologia (consultoria), a TV Climatempo, a Agência Climatempo, a Climatempo Produções e a Climanet (serviços de tecnologia e informática) (CLIMATEMPO, 2009). A empresa já disponibilizava, em 2007, conteúdo para mais de cinquenta retransmissoras de televisão do Brasil.

No mesmo ano, o Grupo Climatempo, em parceria com o portal de relacionamentos Populy, desenvolveu uma página virtual personalizada contendo comunidades relacionadas a temas como “clima” e “observação astronômica”, onde os usuários dispunham de áudios e vídeos postados pelos colunistas, fotologs e um fórum de discussão sobre diversos assuntos que circundam a meteorologia, acompanhados de uma garantia de privacidade para bloquear o vazamento de dados confidenciais (CLIMATEMPO, 2009).

A empresa passou a realizar acordos com operadoras de telefonia móvel do país, disponibilizando vídeos e mensagens relacionados à previsão do tempo para aparelhos celulares (SEBRAE, 2019). O Grupo Climatempo possui um modelo matemático próprio de previsão do tempo que funciona por meio de um supercomputador, capaz de fornecer previsões para 15 dias em apenas uma hora e de agregar maior precisão às suas análises (CPTEC/INPE, 2009).

A conveniência oferecida às empresas, a órgãos governamentais e às pessoas por meio de seus serviços, bem como os constantes esforços em aprimorá-los, conferem ao Grupo Climatempo credibilidade e solidez dentro do mercado em que atua (KOTLER; KELLER, 2012).

Em 2009, o Grupo Climatempo era considerado a maior empresa privada de prestação de serviços relacionados à meteorologia na América Latina, possuindo cerca de mil clientes (CLIMATEMPO, 2009). No mesmo ano, seu portal recebia uma média de 700 mil visitantes únicos por dia e 50 milhões de page views ao mês.

Em janeiro de 2009, período de maior procura pela previsão do tempo, esse número havia subido para cerca de 52 milhões (CLIMATEMPO, 2009). Diante de sua grande audiência, foram feitos acordos com anunciantes de renome como Johnson & Johnson, Itaú, Pepsi e jornal O Estado de S. Paulo, para que elas pudessem divulgar suas marcas e serviços no portal durante a estação de verão (SEBRAE, 2019).

O Grupo Climatempo atua com ênfase no atendimento ao setor de agronegócios e aos meios de comunicação. No entanto, durante sua trajetória, diversas empresas usufruíram-se de seus serviços, como a C&A, que planejou a distribuição de roupas de frio e a divulgação de comerciais de liquidação com base em previsões para 15 dias; a rede Habib’s, que usou as previsões para ampliar seu sistema de atendimento em dias chuvosos e frios (nos quais os pedidos chegam a dobrar), e a produtora O2 Filmes, que adquiriu previsões com uma hora de antecedência para notificar-se da ocorrência de chuva em gravações externas de comerciais (CLIMATEMPO, 2009; KOTLER; KELLER, 2012).

O grupo costuma registrar altos índices de acerto em suas previsões de tempo, contando com os meteorologistas mais experientes do mercado (CPTEC/INPE, 2009).

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Referências

CLIMATEMPO. Informações institucionais e histórico da empresa. São Paulo: Climatempo, 2009.

CPTEC/INPE – Centro de Previsão de Tempo e Estudos Climáticos. Modelagem e previsão do tempo no Brasil. São José dos Campos: INPE, 2009.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

SEBRAE. Estudos de mercado e inovação em serviços no Brasil. Brasília: SEBRAE, 2019.

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS

Democrata

O caso Democrata, exemplifica uma análise das tendências do mercado mundial de calçados e a mudança de posicionamento estratégico, de um produto de baixo custo para um produto de maior valor agregado (ABICALÇADOS, 2023; COSTA, 2004).

A indústria calçadista de Franca teve início no século XIX, favorecida por sua localização estratégica na rota do couro proveniente de Goiás, o que estimulou o surgimento de artesãos dedicados à produção de calçados. Com o tempo, a atividade se consolidou e transformou a cidade em um dos principais polos calçadistas do país (COSTA, 2004; PREFEITURA DE FRANCA, 2023).

Atualmente, o setor reúne centenas de empresas e milhares de trabalhadores, com elevada capacidade produtiva diária (SINDIFRANCA, 2023). Inserida nesse contexto, a Democrata Calçados foi fundada em 1983 (DEMOCRATA, 2023).

O setor calçadista brasileiro sempre teve grande relevância econômica, especialmente pela geração de empregos e participação no comércio internacional. Entretanto, fatores como a valorização cambial e a crescente competitividade da indústria chinesa impactaram negativamente a competitividade do produto nacional, principalmente no quesito preço (ABICALÇADOS, 2023; MDIC, 2022).

Enquanto o calçado brasileiro apresentava preços significativamente superiores no mercado externo, produtos chineses eram comercializados a valores muito mais baixos, intensificando a concorrência internacional (MDIC, 2022). Nesse cenário, diversas empresas tradicionais enfrentaram dificuldades, sendo algumas levadas ao encerramento de suas atividades (COSTA, 2004).

Diante desse contexto adverso, a Democrata identificou uma oportunidade estratégica ao reposicionar sua atuação para o segmento de maior valor agregado, deixando de competir diretamente com produtos de baixo custo e direcionando seus esforços para a produção de calçados de maior qualidade, voltados à classe média dos mercados internacionais (DEMOCRATA, 2023; ABICALÇADOS, 2023). Para isso, a empresa investiu em pesquisa e desenvolvimento, com foco em conforto, design e diferenciação de produto (DEMOCRATA, 2023).

Atualmente, a Democrata se destaca como uma das principais marcas de calçados masculinos em couro no Brasil, ampliando recentemente sua atuação com investimentos em novos segmentos, como o público feminino, evidenciando sua estratégia de crescimento e fortalecimento de marca (DEMOCRATA, 2024).

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Referências

ABICALÇADOS. Relatório Setorial da Indústria de Calçados. Novo Hamburgo: Associação Brasileira das Indústrias de Calçados, 2023.

COSTA, Achyles Barcelos da. A trajetória competitiva da indústria de calçados no Brasil. Revista de Economia Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 8, n. 1, p. 147–173, 2004.

DEMOCRATA. História e institucional. Franca: Democrata Calçados, 2023. Disponível em: https://www.democrata.com.br. Acesso em: 8 abr. 2026.

DEMOCRATA. Relatórios e informações institucionais. Franca: Democrata Calçados, 2024. Disponível em: https://www.democrata.com.br. Acesso em: 8 abr. 2026.

MDIC. Comércio exterior brasileiro: dados do setor calçadista. Brasília: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, 2022.

PREFEITURA DE FRANCA. História da indústria calçadista em Franca. Franca: Prefeitura Municipal, 2023. Disponível em: https://www.franca.sp.gov.br. Acesso em: 8 abr. 2026.

SINDIFRANCA. Dados do setor calçadista de Franca. Franca: Sindicato da Indústria de Calçados de Franca, 2023. Disponível em: https://www.sindifranca.org.br. Acesso em: 8 abr. 2026.

ANÁLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Starbucks

A Starbucks Corporation constitui um exemplo relevante para a análise do planejamento estratégico de marketing quando interpretado à luz do roteiro proposto por Mitsuru Higuchi Yanaze. Trata-se de uma organização que estruturou sua expansão global não apenas a partir de vantagens operacionais ou de produto, mas sobretudo por meio de um sistema integrado de gestão mercadológica, no qual diagnóstico ambiental, posicionamento competitivo, objetivos organizacionais e mecanismos de controle são tratados de forma articulada.

No que se refere ao diagnóstico organizacional e à análise do ambiente, etapa inicial do processo de planejamento estratégico, a empresa desenvolveu ao longo de sua trajetória um sistema contínuo de monitoramento de variáveis externas e internas. No ambiente externo, destacam-se transformações no comportamento do consumidor, especialmente a valorização crescente de práticas de consumo responsáveis, transparência na cadeia produtiva e preocupação com impactos socioambientais. No ambiente interno, a Starbucks passou a reconhecer que seu diferencial competitivo não se restringia ao produto café, mas se concentrava na experiência de consumo e na construção de valor simbólico associado à marca. A partir dessa leitura, a organização estabeleceu seus objetivos de marketing de maneira coerente com sua missão institucional e com sua estratégia de crescimento global. Tais objetivos não se limitam à expansão de participação de mercado, mas incorporam dimensões relacionadas à consolidação de marca premium, à padronização da experiência em diferentes países e à incorporação de práticas socioambientais como parte da proposta de valor. Observa-se, portanto, uma ampliação do escopo tradicional do marketing, que passa a integrar indicadores de desempenho não exclusivamente financeiros.

No âmbito da segmentação, posicionamento e diferenciação, a Starbucks direciona seus esforços principalmente a consumidores urbanos, com maior sensibilidade a atributos intangíveis de marca, como experiência, conveniência e identidade simbólica. Seu posicionamento estratégico é consolidado pelo conceito do “terceiro lugar”, no qual as unidades de atendimento deixam de ser apenas pontos de venda e passam a operar como espaços de convivência e permanência. Essa construção simbólica reforça a diferenciação da marca em relação a concorrentes que operam sob uma lógica predominantemente transacional.

A composição do mix de marketing também evidencia a coerência do planejamento estratégico adotado. O produto é caracterizado por padronização global aliada a possibilidade de personalização; a política de preços sustenta um posicionamento premium; a distribuição é controlada por meio de lojas próprias, garantindo consistência da experiência; e a comunicação é fortemente baseada em branding e narrativas institucionais, com menor dependência de publicidade convencional.

Um elemento central na análise do caso, quando articulado ao modelo de Yanaze, refere-se à incorporação de práticas de marketing ético, governança corporativa e sustentabilidade como componentes estruturantes da estratégia organizacional.

O programa Coffee and Farmer Equity Practices (C.A.F.E. Practices) estabelece critérios rigorosos para a aquisição de café, envolvendo aspectos ambientais, sociais e econômicos na relação com fornecedores. Em paralelo, a empresa adota mecanismos formais de governança, incluindo relatórios de sustentabilidade auditados e a definição de metas alinhadas a parâmetros ESG, o que contribui para a transparência e para a mitigação de riscos reputacionais.

Por fim, no que se refere ao controle e avaliação do planejamento estratégico, a Starbucks utiliza um conjunto de indicadores que integra métricas financeiras e não financeiras, contemplando desempenho econômico, reputação institucional e indicadores de sustentabilidade. Esse sistema permite ajustes contínuos na estratégia global, reforçando a lógica de retroalimentação do planejamento.

Dessa forma, o caso evidencia a aplicação consistente de um modelo de planejamento estratégico de marketing estruturado, no qual as etapas propostas por Yanaze são observáveis em sua prática organizacional.

A integração entre análise ambiental, definição de objetivos, posicionamento estratégico, mix de marketing e mecanismos de controle demonstra a consolidação de uma abordagem sistêmica, na qual o marketing assume papel central na estratégia corporativa e na construção de valor de longo prazo.

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Referências

ELKINGTON, John. Cannibals with forks: the triple bottom line of 21st century business. Oxford: Capstone, 1997.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2016.

PORTER, Michael E.; KRAMER, Mark R. Creating shared value. Harvard Business Review, Boston, v. 89, n. 1/2, p. 62–77, 2011.

STARBUCKS CORPORATION. Global environmental & social impact report 2023. Seattle: Starbucks, 2023.

YANAZE, Mitsuru Higuchi. Gestão de marketing e comunicação: avanços e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2019.

ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR

Subway

Para exemplificar uma solução para obter mais eficiência no atendimento de seu público, temos o caso da Subway.

A rede norte-americana Subway é uma franquia fundada em 1965 no estado de Connecticut, tendo se expandido globalmente e se consolidado como uma das maiores redes de fast-food em número de unidades (SUBWAY, 2023; FRANCHISE DIRECT, 2022). Seus produtos são caracterizados pela possibilidade de personalização, oferecendo opções consideradas mais saudáveis em comparação ao fast-food tradicional (SUBWAY, 2023).

A primeira tentativa de entrada no mercado brasileiro ocorreu em 1995, não obtendo sucesso. Posteriormente, em 2003, a rede conseguiu se estabelecer no país, acompanhando a mudança gradual dos hábitos alimentares da população em direção a opções mais saudáveis (SUBWAY BRASIL, 2023; SEBRAE, 2019).

Por se tratar de uma rede de franquias, as unidades da Subway necessitam reportar periodicamente informações operacionais, financeiras e de estoque à matriz, o que exige sistemas eficientes de controle e padronização (SUBWAY, 2023).

A personalização dos produtos, embora seja um diferencial competitivo, aumenta a complexidade operacional, especialmente em ambientes de alto fluxo de clientes (O’BRIEN; MARAKAS, 2013).

Para otimizar seus processos, a Subway adotou soluções tecnológicas especializadas em food service, com destaque para sistemas integrados de gestão que permitem o registro automatizado de pedidos, controle de estoque e comunicação direta com a cozinha (BEMATECH, 2010; O’BRIEN; MARAKAS, 2013). Esses sistemas possibilitam o cálculo automático dos pedidos, emissão de documentos fiscais e redução de falhas na comunicação interna.

Além disso, a utilização de interfaces touchscreen contribui para a agilidade no atendimento e para a redução de erros operacionais, além de melhorar a ergonomia no ambiente de trabalho (BEMATECH, 2010).

Outro benefício relevante foi a automatização dos relatórios enviados à matriz, incluindo dados financeiros, estatísticas de vendas e controle de estoque, permitindo maior precisão e rapidez na gestão (SUBWAY, 2023).

Com a implementação dessas soluções, houve redução significativa no tempo médio de atendimento e aumento da eficiência operacional, além de maior controle gerencial por parte dos franqueados e da matriz (BEMATECH, 2010; O’BRIEN; MARAKAS, 2013).

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Referências

BEMATECH. Soluções para food service: automação comercial. Curitiba: Bematech, 2010.

FRANCHISE DIRECT. Top global franchises ranking. Dublin: Franchise Direct, 2022. Disponível em: https://www.franchisedirect.com

. Acesso em: 8 abr. 2026.

O’BRIEN, James A.; MARAKAS, George M. Administração de sistemas de informação. 15. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.

SEBRAE. Estudo de mercado: alimentação fora do lar no Brasil. Brasília: SEBRAE, 2019.

SUBWAY. About Subway. Milford: Subway IP LLC, 2023. Disponível em: https://www.subway.com

. Acesso em: 8 abr. 2026.

SUBWAY BRASIL. História e atuação no Brasil. São Paulo: Subway Brasil, 2023. Disponível em: https://www.subway.com/pt-BR

. Acesso em: 8 abr. 2026.

PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO

Arizona

Um exemplo de solução customizada para automação dos processos de comunicação e marketing é o da empresa Arizona (ARIZONA, 2023; SEBRAE, 2018).

A Arizona iniciou suas atividades como uma indústria gráfica localizada em São Paulo, atendendo clientes de pequeno e médio porte. Em 1998, Marcus Hadade e Alexandre Hadade assumiram a operação da empresa, identificando oportunidades de crescimento em nichos pouco explorados do setor gráfico (ARIZONA, 2023; SEBRAE, 2018).

O principal problema identificado no mercado gráfico brasileiro estava relacionado à dificuldade de produção com alta qualidade em pequenas e médias tiragens. Grandes gráficas, em geral, priorizam grandes volumes, enquanto pequenas empresas frequentemente não dispõem de tecnologia suficiente para garantir qualidade elevada (ABIGRAF, 2022; SEBRAE, 2018).

Com uma estratégia inicial focada em atender esse espaço pouco explorado, a Arizona passou a suprir essa lacuna, consolidando-se nesse segmento (SEBRAE, 2018).

Posteriormente, visando à melhoria contínua dos resultados, a empresa estruturou um departamento especializado em pré-impressão, otimizando aspectos técnicos, especialmente relacionados à fidelidade de cores (ABIGRAF, 2022).

Com a continuidade do crescimento, a empresa ampliou sua atuação ao desenvolver uma plataforma de gestão de processos, permitindo a integração entre clientes, agências e produção gráfica em ambiente digital (ARIZONA, 2023).

Um dos primeiros módulos, o arizona.storage, possibilitou o armazenamento e a organização de ativos digitais, facilitando o fluxo de trabalho e a recuperação de arquivos (ARIZONA, 2023).

A evolução dessa estratégia levou à expansão do portfólio de soluções digitais, promovendo maior eficiência na gestão dos processos produtivos e de comunicação (SEBRAE, 2018). Além disso, o avanço na área de pré-impressão resultou na criação de uma unidade especializada, a Arizona Premedia, dedicada a serviços técnicos como provas digitais, gerenciamento de cores e certificação de qualidade (ARIZONA, 2023; ABIGRAF, 2022).

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Referências

ABIGRAF. Indústria gráfica brasileira: panorama setorial. São Paulo: Associação Brasileira da Indústria Gráfica, 2022.

ARIZONA. Institucional e soluções. São Paulo: Arizona, 2023. Disponível em: https://www.arizona.com.br. Acesso em: 8 abr. 2026.

SEBRAE. Estudos de mercado: setor gráfico no Brasil. Brasília: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, 2018.

COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA

Duolingo

A Duolingo tornou-se um dos casos mais emblemáticos de comunicação digital contemporânea ao redefinir a forma como marcas se posicionam nas redes sociais, especialmente no TikTok.

A estratégia da empresa baseia-se na produção de conteúdos nativos digitais, centrados em humor, linguagem informal e forte aderência à cultura da geração Z. A mascote da marca (a coruja verde) passou a protagonizar vídeos com tom irreverente, muitas vezes rompendo padrões tradicionais de comunicação institucional. Essa abordagem, aparentemente descontraída, é, na realidade, resultado de um planejamento estratégico altamente orientado por dados e comportamento do usuário.

Do ponto de vista operacional, a comunicação digital da Duolingo caracteriza-se por três elementos principais: presença multiplataforma (TikTok, Instagram e YouTube Shorts), alta frequência de publicação e interação constante com tendências e memes.

Esse modelo favorece a ampliação do alcance orgânico e estimula a participação ativa do público, inclusive por meio de conteúdos gerados pelos próprios usuários.

Os resultados dessa estratégia evidenciam sua eficácia: a marca registrou crescimento acelerado em seguidores e engajamento digital, além de impacto direto no aumento de downloads do aplicativo. Em 2024, por exemplo, campanhas baseadas nesse formato contribuíram para milhões de visualizações por conteúdo e aumento significativo da base de usuários.

O caso da Duolingo demonstra que a comunicação digital eficaz não se limita à transmissão de mensagens, mas envolve a capacidade de a marca inserir-se nos fluxos culturais e comportamentais do ambiente digital. Ao alinhar linguagem, plataforma e comportamento do consumidor, a empresa transforma sua comunicação em um ativo estratégico de geração de valor, engajamento e conversão ((DUOLINGO, 2026; TIKTOK, 2026; FORBES, 2024).

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Referências

DUOLINGO. About Duolingo. Disponível em: https://www.duolingo.com

TIKTOK. Case Study: Duolingo. Disponível em: https://www.tiktok.com/business/en/inspiration/duolingo

FORBES. How Duolingo became a TikTok sensation. Disponível em: https://www.forbes.com

BUSINESS INSIDER. Duolingo’s TikTok strategy explained. Disponível em: https://www.businessinsider.com. Acesso em: 8 abr. 2026.

Pão de Açúcar Verde

Um exemplo que nos mostra a importância da comunicação mercadológica e sua abrangência nos é dado com o caso Pão de Açúcar Verde (KOTLER; KELLER, 2012).

A história do Grupo Pão de Açúcar começa em 1948, com a fundação da Doceira Pão de Açúcar por Valentim dos Santos Diniz. Em 1959, o negócio começou a se expandir com a abertura do primeiro supermercado, na cidade de São Paulo, ao lado da doceira, no Jardim Paulista (GRUPO PÃO DE AÇÚCAR, 2010).

A partir de então, o grupo teve por base os conceitos de inovação, responsabilidade e respeito ao cliente para nortear seu crescimento. Foi a primeira rede a abrir um supermercado dentro de um shopping (Iguatemi) em 1996, e também a contar com uma loja 24 horas no país em 1969. O primeiro supermercado virtual também foi desenvolvido pela marca no ano de 1995 (GRUPO PÃO DE AÇÚCAR, 2010).

Como apontado pela própria história da marca, inovação e responsabilidade norteiam suas ações e posicionamento, podendo-se verificar tal fato com o pioneirismo citado e os programas sociais desenvolvidos. Entretanto, esses conceitos mostram-se distantes dos consumidores, de forma que apenas afirmá-los não seja efetivo, podendo até criar um efeito contrário, tornando-se mera retórica social (KOTLER; KELLER, 2012). Pensando nisso, o grupo constantemente apoia eventos culturais, programas sociais, entre outros.

Apesar dos esforços, o atual ambiente social tem grande parte da sua preocupação voltada para a questão ambiental e para consumo e a exploração irresponsáveis. As pessoas, no geral, mostram-se mais conscientes e preocupadas com o futuro dos recursos ambientais, e isso é muito trabalhado pela mídia, formadora de opinião (OTTMAN, 2011). O público, cada vez mais, cobra das empresas atitudes conscientes e de incentivo à preservação, e esse posicionamento, quando feito de forma satisfatória, se torna um grande diferencial.

Com um investimento de R$ 7,5 milhões, no ano em que comemorou seus 60 anos (2008), a empresa lançou o primeiro supermercado verde da América Latina, na cidade de Indaiatuba, interior de São Paulo (GRUPO PÃO DE AÇÚCAR, 2009). Com alternativas simples e cotidianas, a loja teve como pretensão proporcionar uma nova experiência de compra.

Para envolver consumidores e fornecedores, reciclagem e aproveitamento de resíduos fizeram parte das ferramentas, definindo um consumo sustentável, e os produtos recicláveis compõem o universo de compra com sacolas retornáveis e carrinhos produzidos a partir de garrafas PETs, por exemplo (GRUPO PÃO DE AÇÚCAR, 2009). No estacionamento, vagas foram demarcadas especialmente para atender a carros bicombustíveis, além da instalação de bicicletários, estação de reciclagem e paisagismo com preservação da vegetação nativa.

Informações sobre mudança e melhoria do comportamento consumidor foram espalhadas por toda a região da loja.

A maioria das gôndolas foi desenvolvida a partir de madeira certificada pelo FSC (Conselho de Manejo Florestal), oferecendo vasta variedade de produtos orgânicos e naturais, como as da marca própria Taeq. Os funcionários da loja também receberam treinamento específico, tornando-se aptos a discutir sobre práticas socioambientais (GRUPO PÃO DE AÇÚCAR, 2009).

Até mesmo a infraestrutura foi baseada nos requisitos do sistema LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), que prevê procedimentos que aumentam a eficiência no uso de recursos e diminui, consideravelmente, o impacto ambiental.

De acordo com o USGBC (United States Green Building Council), esse sistema proporciona economia de até 30% em energia, 35% em emissões de carbono, 30% a 50% de água e de 50% a 90% no descarte de resíduos (USGBC, 2008).

Com essa estratégia, a empresa conseguiu unir em um único espaço práticas de responsabilidade já mencionadas pela marca com uma série de inovações estimulantes para o consumo sustentável.

Com mais de um ano de existência, o supermercado comercializou 2.580 sacolas retornáveis (a alternativa aos saquinhos convencionais, porém com custo para o consumidor) e efetuou a arrecadação de 235,5 toneladas de resíduos reciclados, inclusive lixo orgânico. Além disso, recebeu 21.155 embalagens, depositadas no Caixa Verde (local onde o cliente pode descartar as embalagens que não quiser levar para casa), arrecadou dois mil itens entre agasalhos, brinquedos e livros; e teve uma redução de 38% no consumo de energia elétrica/mês e 27% em água/mês (GRUPO PÃO DE AÇÚCAR, 2009).

Com tudo isso, a loja tornou-se referência em sustentabilidade no segmento varejista, recebendo a visita de mais de 400 mil pessoas de várias partes do Brasil e até do exterior (no período de nove meses).

A loja conseguiu até mesmo tornar-se interessante para a visitação por parte dos turistas. O sucesso de Indaiatuba foi modelo para que o grupo adotasse práticas sustentáveis em todo o país (GRUPO PÃO DE AÇÚCAR, 2010).

Atualmente, a questão ambiental continua sendo um dos pilares do Grupo Pão de Açúcar, influenciando políticas de compra, gestão de resíduos, além da experiência do consumidor (GRUPO PÃO DE AÇÚCAR, 2020).

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Referências

GRUPO PÃO DE AÇÚCAR. Relatório de sustentabilidade. São Paulo: GPA, 2009.

GRUPO PÃO DE AÇÚCAR. Histórico institucional. São Paulo: GPA, 2010.

GRUPO PÃO DE AÇÚCAR. Relatório anual e de sustentabilidade. São Paulo: GPA, 2020.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

OTTMAN, Jacquelyn A. As novas regras do marketing verde. São Paulo: M. Books, 2011.

USGBC – UNITED STATES GREEN BUILDING COUNCIL. LEED reference guide for green building design and construction. Washington, DC: USGBC, 2008.

DEMARKETING

Turismo em Salvador, BA

Para exemplificar o demarketing, trazemos o caso Turismo em Salvador.

O município de Salvador foi fundado em 1549, com a finalidade de sediar a capital do Brasil Colônia, status que manteve até 1763, ou seja, por mais de 200 anos. Atualmente é a capital do estado da Bahia e um dos principais destinos turísticos do Brasil. Está localizada na entrada da Baía de Todos os Santos e a orla oceânica de Salvador se estende por mais de 30 Km, oferecendo praias urbanas com excelente condições de balneabilidade das suas águas e uma rica composição paisagística de coqueirais, restingas e dunas, além da diversidade da fauna e flora, até a presença de naufrágios, que representam singular atratividade para os segmentos de turismo sol e praia, ecoturismo, esportes náuticos e arqueologia marinha.

O processo histórico de colonização do Brasil deixou um diferenciado legado de patrimônio material para Salvador, com edificações religiosas (igrejas e conventos), voltadas à segurança (fortes) e administrativas (sedes de órgãos do governo), além dos palácios e residências ocupadas pelos principais expoentes da região. No entanto, o destaque é o conjunto arquitetônico do Centro Histórico de Salvador, conhecido como Pelourinho, tombado e reconhecido como Patrimônio da Humanidade pela Unesco. Além disso, as manifestações culturais de seu povo se tornaram valorizados atrativos turísticos, como a gastronomia típica, as baianas de acarajé, os eventos religiosos, as danças, as artes plásticas, a capoeira, o carnaval, a literatura e a música. Aliás, Salvador é considerada uma das cidades mais criativas do mundo declaradas pela Unesco, na categoria Música. Vale mencionar que a questão étnica, centrada nos afrodescendentes, é parte essencial deste contexto cultural.

Em 2018, o destino Salvador foi visitado por mais de 9,3 milhões de turistas, sendo 85% de viajantes brasileiros e 15% de turistas estrangeiros. Para 2019, a Secretaria de Cultura e Turismo do município de Salvador (Secult) estimava alcançar cerca de 9,5 milhões de visitantes.

Dados disponíveis no IBGE e do Observatório do Turismo da Bahia sobre as Atividades Características do Turismo (ACT) permitem estimar que a participação do turismo no PIB de Salvador teria atingido 6,6%, resultando uma contribuição de mais de R$ 4,1 bilhões. Entretanto, em março de 2020, com a decretação da pandemia mundial em razão do novo coronavírus, por parte da Organização Mundial da Saúde, a atividade turística teve que ser contida completamente, obedecendo às restrições de locomoção de pessoas entre as cidades (até países) e o isolamento social, na tentativa de minimizar a transmissão deste vírus e evitar mais infectados. Diante deste cenário, Salvador foi um dos primeiros destinos nacionais a lançar, ainda em março, uma campanha pedindo para que os turistas não viajassem para a cidade naquele momento e que ficassem em casa.

A campanha abordava que a hora era de proteger as pessoas, que a cidade precisava se recolher, que estavam cuidando do que mais importava, para que as pessoas guardassem o sonho, ficassem em casa e visitassem Salvador depois.

Com a enorme aceitação da primeira campanha, foram planejadas outras ações em que o destino continuava a solicitar que os viajantes não fossem para Salvador, mas que pudessem conhecer um pouco sobre a cidade virtualmente: tours virtuais 360° pelas ruas da cidade, pelos principias pontos turísticos, alguns museus e igrejas; indicação de livros históricos sobre Salvador, filmes que foram encenados na cidade, lives patrocinadas de diversos artistas em locais de interesse turístico.

Durante o período da pandemia, o destino procurou se preparar para o momento em que certa flexibilização do isolamento social permitisse, de forma gradual, o retorno da atividade turística, por meio de um sistema de certificação sanitária de medidas de prevenção ao Covid-19 para ser implementado em todos os empreendimentos turísticos da cidade. Também elaborou um plano de retomada para a visitação gradual dos turistas, quando a situação estivesse melhor.

A postura que a cidade tomou para passar essa fase tão crítica para todos (e especialmente difícil para o setor turístico), com a elaboração da campanha de demarketing, tende a fortalecer ainda mais sua imagem junto ao seu público-alvo. Aliás, a campanha desenvolvida por Salvador vem sendo elogiada pela mídia e serviu de inspiração para outros destinos e empresas de turismo.

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Referências

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DO TURISMO/SALVADOR. Pesquisa de Perfil e Satisfação do Turista. Salvador: PRODETUR/SALVADOR, 2019.

SECRETARIA DO TURISMO. Plano de Desenvolvimento Integrado do Turismo Sustentável – PDITS: Polo Turístico da Baía de Todos-os-Santos. Salvador: SETUR, 2012.

Outros links:

https://www.salvadordabahia.com/artigos-e-noticias/

https://www.youtube.com/watch?v=KpXpqsbx9ik

https://www.salvadordabahia.com/

https://www.salvadordabahia.com/uma-saudade-chamada-salvador

DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS/ SERVIÇOS

Soho Hair

Como exemplo de diferenciação de produto/serviço, temos a rede de cabeleireiros Soho Hair Internacional, inaugurada na região paulistana dos Jardins no ano de 1982 por Hideaki Iijima. Desde então, é conhecida pela rapidez e qualidade de seus serviços de estética, principalmente os de cabeleireiro que, além do tradicional corte, engloba massagem no couro cabeludo e nos ombros.

Em 1993, a marca inaugurou no Brasil o conceito de “salão-escola” através da criação do “Soho Academy”, uma rede de ensino profissionalizante voltado a aspirantes a cabeleireiro e/ou manicure e a profissionais dessas áreas que desejam aprimorar suas técnicas.

A primeira academia foi inaugurada na Alameda Santos, com o objetivo de transmitir os conhecimentos adquiridos por Iijima ao longo de sua carreira cortando cabelos. Devido à grande procura, uma segunda unidade foi inaugurada no bairro da Liberdade, e uma terceira, em Pinheiros.

Na “Soho Academy”, o aluno pode optar entre dois cursos: o Intensivo e o Extensivo. No primeiro, o treinamento se desenvolve somente nas academias, tendo menor duração, já o segundo permite que o aluno atue paralelamente como auxiliar de cabeleireiro em um dos salões da rede.

Para tornar-se cabeleireiro semiprofissional, é preciso passar por sete estágios, e após o término de cada um é aplicada uma prova teórica e outra prática; caso o aluno não obtenha aprovação, só poderá refazê-las a partir do mês seguinte. Logo, a duração do curso varia conforme o desempenho de cada um, exigindo dedicação e paciência para sua conclusão.

Em seguida, parte dos alunos segue por mais seis meses na fase de monitoria, durante a qual realizam a instrução dos alunos mais novos durante a semana e o atendimento de clientes aos sábados.

Aqueles que obtêm os melhores desempenhos são contratados pela equipe Soho, que mantém assim sua tradição de longa data de contar com profissionais de boa qualidade. Já o curso de manicure tem duração de três meses e após esse período o aluno pode ser chamado para um estágio de dois meses no salão. Caso seu desempenho seja satisfatório, poderá integrar a equipe da empresa, assim como ocorre no curso de cabeleireiro. A iniciativa contribui para divulgar e fortalecer a marca Soho, tanto no Brasil quanto no contexto internacional, oferecendo oportunidades a milhares de pessoas por um preço acessível.

Até o ano de 2007, a Soho Academy já havia formado cerca de 500 profissionais. A Soho Hair International conta com mais de mil pessoas e 30 salões em São Paulo, sendo que mais de dez delas foram abertas em parceria com ex-alunos. Em 2009, a marca era uma das maiores redes de salão de cabeleireiros do país, com um faturamento anual em torno de R$ 12 milhões, recebendo em média 55 mil clientes por mês.

A Soho Academy, com seus cursos e serviços, é reconhecida como centro de formação profissional na área da beleza (SOHO HAIR INTERNATIONAL, 2026; KOTLER; KELLER, 2012; LOVELOCK; WIRTZ, 2006).

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Referências

SOHO HAIR INTERNATIONAL. Institucional e história. Disponível em: https://www.soho.com.br

. Acesso em: 8 abr. 2026.

SOHO ACADEMY. Cursos e formação profissional. Disponível em: https://www.soho.com.br

. Acesso em: 8 abr. 2026.

SEBRAE. Diferenciação em serviços: estratégias competitivas. Brasília: SEBRAE, 2010.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. São Paulo: Pearson, 2006.

DIFERENCIAÇÃO E AUMENTO DE PORTFÓLIO

McDonald’s

Como exemplo de diferenciação e aumento de portfólio, apresentamos o caso da rede Mc Donald’s, que sempre esteve fortemente relacionada à venda de hambúrgueres, batata frita e alimentos característicos de um fast food.

No entanto, analisando mais de perto os hábitos alimentares de seus clientes, a rede percebeu que, em muitos países, tomar café expresso em cafeterias, com ambientes aconchegantes, estava se tornando um novo costume entre os consumidores.

Assim, a fim de acompanhar as necessidades alimentares de seus clientes e aumentar a lucratividade da empresa, uma vez que as margens nas cafeterias são maiores do que as obtidas com os sanduíches, o McDonald’s lançou o McCafé, cafeteria com identidade própria, porém anexa ou próxima ao restaurante, que chegou ao Brasil em 2000.

A estratégia aumentou as receitas da rede, atraiu novos consumidores, como os de faixa etária acima de 30 anos que raramente compram hambúrgueres, mas consomem dois ou três cafezinhos por dia; e aumentou o fluxo de clientes no período da tarde e da noite. Entretanto, a companhia percebeu que suas lojas ainda apresentavam um baixo fluxo de consumo no período da manhã, principalmente nos seus restaurantes 24 horas, no intervalo das 04 às 10h.

Tendo em vista a acirrada concorrência de cafeterias e coffee shops, devido à grande quantidade de lojas espalhadas nas grandes cidades e semelhança dos produtos oferecidos, a empresa resolveu aliar o reconhecimento da marca McDonald’s a mais uma opção de refeição.

Diante da experiência bem-sucedida em outros países, como os da América Latina e Caribe, a rede brasileira aproveitou a política de diversificação e investiu no serviço de café da manhã. Contudo, em vez de simplesmente copiar o cardápio dos demais países, as filiais do Brasil “tropicalizaram” o menu e diversificaram o cardápio, incluindo itens comuns na dieta dos brasileiros, ação que resultou de uma ampla pesquisa elaborada pela empresa sobre os hábitos e os costumes da população do país.

Em apenas um ano, a linha brasileira de café da manhã já representa 4% das receitas do McDonald’s no país, número obtido na metade do tempo previsto, e os wrap de frango somaram 1 milhão de unidades apenas em dezembro, mês em que foi lançado (MCDONALD’S, 2026; EUROMONITOR, 2026; KOTLER; KELLER, 2012).

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Referências

MCDONALD’S. Our history. Disponível em: https://www.mcdonalds.com

. Acesso em: 8 abr. 2026.

MCDONALD’S BRASIL. McCafé e café da manhã no Brasil. Disponível em: https://www.mcdonalds.com.br

. Acesso em: 8 abr. 2026.

ARCHWAYS TO OPPORTUNITY / MCDONALD’S CORPORATION. Annual Report. Chicago: McDonald’s, diversos anos.

EUROMONITOR INTERNATIONAL. Coffee shops and fast food market analysis. Londres: Euromonitor, diversos anos.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. São Paulo: Pearson, 2006.

DIVERSIFICAÇÃO DA LINHA DE PRODUTO

OMO

Um exemplo da diversificação da linha de produtos é o do sabão Omo.
O setor de higiene, em especial o destinado à lavagem de roupas, é relevante para a análise de estratégias de produto, sobretudo em contextos de alta competitividade (KOTLER; KELLER, 2012; CHURCHILL; PETER, 2013).

Como se observa nas prateleiras de supermercados, a concorrência é intensa, tanto entre marcas diretas quanto entre produtos substitutos, como sabão em pó, sabão em pedra e sabão líquido (KOTLER; KELLER, 2012).

A forte concorrência beneficia o consumidor, ao ampliar as opções de escolha, mas também torna mais complexa a adequação dos produtos às expectativas e necessidades do público-alvo (CHURCHILL; PETER, 2013).

Diante desse cenário, a marca Omo, pertencente ao grupo Unilever, adotou uma estratégia de diversificação de linha de produtos, ampliando seu portfólio para atender diferentes perfis de consumo e necessidades específicas (UNILEVER, 2023; KOTLER; KELLER, 2012).

Com o lançamento de variações como Omo Máquina, Omo Cores e outros produtos, a marca estruturou uma linha diversificada capaz de atender múltiplas demandas do consumidor (UNILEVER, 2023).

Segundo a pesquisa Top of Mind da Folha de S.Paulo, a marca Omo mantém, ao longo dos anos, posição de destaque em lembrança de marca, tanto na categoria de sabão em pó quanto em termos gerais, evidenciando seu alto share of mind (FOLHA DE S.PAULO, 2009). Esse desempenho é resultado de diversos fatores, entre eles a consistência da marca e a adequação de seu portfólio às necessidades do mercado (KOTLER; KELLER, 2012).

Dessa forma, observa-se que o equilíbrio entre as capacidades da empresa e as necessidades do consumidor, aliado à diversificação da linha de produtos, contribui para o fortalecimento da marca e sua posição competitiva no mercado (CHURCHILL; PETER, 2013).

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Referências

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2013.

FOLHA DE S.PAULO. Top of Mind. São Paulo: Folha de S.Paulo, 2009.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

UNILEVER. Relatório anual e informações institucionais. Londres: Unilever, 2023. Disponível em: https://www.unilever.com

. Acesso em: 8 abr. 2026.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Gol Linhas Aéreas

Apresentamos o caso Gol como exemplo de estratégia competitiva. Para desenvolver um novo negócio em um mercado em crise e atrair o interesse pelos serviços prestados, a Gol estabeleceu-se com serviços destinados a segmentos específicos (AMORIM, 2007; IMONIANA; CAVALCANTI; BISPO, 2007).

A partir de estudos que indicavam a baixa penetração do transporte aéreo no Brasil e o potencial de consumo da população de menor renda, o grupo vislumbrou a oportunidade de atuar como uma empresa aérea de serviços diferenciados (KNOWLEDGE AT WHARTON, 2005; RAGU; RATHORE, 2007). O objetivo inicial foi expandir o consumo de voos domésticos para lazer ou turismo, oferecendo segurança, serviço eficiente e, principalmente, preços acessíveis.

Partindo desse pressuposto, a Gol implantou o conceito low cost, low fare, ou seja, baixo custo e baixo preço, passando a oferecer tarifas reduzidas para competir no segmento doméstico e atingir um mercado até então pouco explorado (IMONIANA; CAVALCANTI; BISPO, 2007; GIMENO et al., 2021).

No entanto, a escolha inicial do público-alvo mostrou-se limitada, exigindo elevados esforços de estímulo à demanda. Nesse contexto, a empresa redirecionou seu foco para passageiros de negócios, segmento predominante no transporte aéreo brasileiro, ajustando seu modelo operacional para atender tanto à eficiência de custos quanto à necessidade de frequência e conveniência (AMORIM, 2007; KNOWLEDGE AT WHARTON, 2005).

Por isso, a empresa estruturou sua malha aérea priorizando cidades com maior fluxo corporativo, como São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, fortalecendo seu posicionamento competitivo por meio de preços mais baixos em relação às companhias tradicionais (RAGU; RATHORE, 2007).

No entanto, para atingir esse segmento com sucesso, a Gol precisaria manter tarifas reduzidas sem comprometer a qualidade do serviço. Para isso, adotou um conjunto de práticas operacionais voltadas à eficiência, como a venda direta de passagens por meios eletrônicos, simplificação do serviço de bordo e elevada utilização das aeronaves (IMONIANA; CAVALCANTI; BISPO, 2007; GIMENO et al., 2021).

Dessa forma, os esforços da empresa concentraram-se em equilibrar custos operacionais reduzidos com níveis adequados de serviço, visando simultaneamente à satisfação do cliente e à rentabilidade do negócio (AMORIM, 2007).

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Referências

AMORIM, Henriette Cardoso de. Is Gol Airlines still a low-cost carrier? Journal of Transport Literature, v. 1, n. 1, p. 23–45, 2007.

IMONIANA, Joshua Onome; CAVALCANTI, Marly; BISPO, Marcelo de Souza. Low cost & low fare: strategy in revenue management for GOL Air Transport S.A. Corporate Ownership & Control, v. 5, n. 1, p. 440–448, 2007.

RAGU, Sai Prasanna; RATHORE, Rajendar Singh. Gol, Brazil’s low-cost airline: popularising air transport. Hyderabad: IBS Case Development Center, 2007.

GIMENO, Javier; MONTEIRO, Felipe; SANTOS, José; TANURE, Betania; CARRICK, Anne-Marie. GOL Linhas Aéreas Inteligentes: developing a Brazilian airline model. Fontainebleau: INSEAD, 2021.

NOVAIS, Ana Lúcia Moura. Gol Transportes Aéreos: estudo de caso. São Paulo: ESPM, 2008.

KNOWLEDGE AT WHARTON. Brazil’s Gol scores points in the low-cost aviation sector, 2005. Disponível em: https://knowledge.wharton.upenn.edu/

. Acesso em: 8 abr. 2026.

ESTRATÉGIA DE LOGÍSTICA

Hering

Um exemplo de mudança de estratégia de logística é o da Hering. Até empresas de tradição e renome perante o público precisam reavaliar suas estratégias e seus modelos de serviços para se manterem competitivas no mercado (KOTLER; KELLER, 2012). O caso a seguir exemplifica como uma marca que se iniciou essencialmente como indústria precisou mudar de estratégia de logística investindo no varejo.

A Companhia Hering surgiu em 1880 com a confecção de camisetas de malha, assumindo, a partir de então, o posicionamento de produção têxtil (CIA. HERING, 2010).

No fim da década de 1990, com uma situação financeira difícil desencadeada pela desvalorização cambial, surgia a percepção de que um novo modelo seria necessário para reerguer e manter a empresa (CIA. HERING, 2010; SEBRAE, 2019). Até 2004, a companhia teve como foco somente rentabilidade para sobreviver, sem qualquer expansão de negócio.

A estratégia, a partir da renegociação de dívidas em 2006, foi a virada de modelo, no qual a empresa trocou o risco industrial para embarcar no crédito do varejo (CIA. HERING, 2010). A mudança foi aplicada com grande intensidade e, em 2007, houve a migração para o novo mercado e captação de R$ 211 milhões com oferta de ações (B3, 2007).

O foco não mais era a produção, mas a valorização da marca e do cliente. Assim, foi possível investir na abertura de lojas próprias e franqueadas. Atualmente, a produção de terceiros já corresponde a cerca de 50% do volume vendido pela loja (SEBRAE, 2019).

O retorno financeiro da Cia. Hering continuou a refletir sua transformação estratégica ao longo dos anos. Após o reposicionamento iniciado no final da década de 2000, a empresa deixou de ser percebida como uma indústria têxtil tradicional e consolidou-se como uma marca relevante no varejo de moda brasileiro (CIA. HERING, 2010; KOTLER; KELLER, 2012).

Nos anos seguintes, a companhia expandiu significativamente sua presença por meio de lojas próprias, franquias e canais digitais, fortalecendo seu modelo de negócio orientado ao consumidor final (SEBRAE, 2019).

Esse movimento foi acompanhado por oscilações naturais de desempenho financeiro, influenciadas tanto por fatores internos — como gestão de portfólio e reposicionamento de marca — quanto por variáveis externas, como o cenário econômico e a intensificação da concorrência no varejo de moda (KOTLER; KELLER, 2012).

Mais recentemente, a empresa passou por um novo ciclo estratégico relevante ao ser adquirida pelo Grupo Soma, reforçando sua integração a um ecossistema multimarcas e ampliando seu potencial competitivo (GRUPO SOMA, 2021). Esse movimento evidencia a contínua adaptação da marca às dinâmicas do mercado, mantendo o foco em branding, experiência do consumidor e eficiência operacional (KOTLER; KELLER, 2012).

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Referências

B3 – BRASIL, BOLSA, BALCÃO. Ofertas públicas e histórico de listagem da Cia. Hering. São Paulo: B3, 2007.

CIA. HERING. Relatório anual e histórico institucional. Blumenau: Cia. Hering, 2010.

GRUPO SOMA. Fato relevante: aquisição da Cia. Hering. Rio de Janeiro: Grupo Soma, 2021.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

SEBRAE. Estudo de mercado: varejo de moda no Brasil. Brasília: SEBRAE, 2019.

ESTRATÉGIA DE PREÇO

Cia. do Terno

Um exemplo de estratégia de preço é o caso da Cia. do Terno. Com sua primeira loja inaugurada em setembro de 2000, no Minas Shopping, localizado em Belo Horizonte, MG, a Cia. do Terno nasceu para oferecer vestimenta formal para o público masculino (CIA. DO TERNO, 2020; SEBRAE, 2019). Tem sua origem em um posicionamento adotado pelo atual presidente da empresa, Pedro Paulo Drummond, que se constituiu em focar no público menos favorecido, quando o empresário era responsável pelos produtos masculinos em uma confecção criada com as irmãs (CIA. DO TERNO, 2020).

O produto oferecido pela empresa — ternos — não é mais um privilégio somente de homens de negócio, executivos. No país, o uso de roupas formais torna-se cada vez mais comum e exigido nas mais diversas situações, sendo imprescindível para causar boa impressão em um primeiro contato, como uma entrevista de emprego (SEBRAE, 2019).

O terno, vestimenta de origem francesa, entretanto, apresentava-se como uma roupa cara e de difícil acesso para as camadas menos privilegiadas, salvo algumas opções de marca que apelam para a baixa qualidade. A Cia. do Terno precisava ser diferente: atender a uma demanda existente sem deixar de lado sua qualidade, prezando pela reputação da marca (KOTLER; KELLER, 2012).

A marca teve como estratégia o foco nas classes C e D, voltando suas ações para tal público e adequando sua oferta a ele (SEBRAE, 2019). Para tal, a empresa investiu em merchandising, fazendo do ponto de venda seu maior atrativo, uma vez que seu público apresenta um comportamento de constante pesquisa antes de adquirir um produto (KOTLER; KELLER, 2012). Além disso, proporcionou preços atrativos, uma vez que a marca deveria estar em harmonia com seu público e, portanto, não poderia posicionar-se de acordo com alta intangibilidade, cobrando grandes quantias pela “etiqueta” das roupas (KOTLER; KELLER, 2012).

Para o presidente da empresa, o atendimento especializado, a qualidade do produto e o preço são os pilares que sustentam as estratégias de marketing da Cia. do Terno (CIA. DO TERNO, 2020).

O atendimento foi estruturado para mostrar eficácia, e a empresa chega a contar com alfaiates para atender os consumidores na própria loja e realizar as alterações e ajustes solicitados, sem nenhum custo adicional. Produtos de alta qualidade e, sobretudo, preços justos foram as bases das estratégias desenvolvidas (SEBRAE, 2019).

Apesar da lentidão de crescimento, uma vez que a marca não apostou, por exemplo, em comunicação de massa, a qualidade e o reconhecimento da empresa consolidaram-se de tal forma que, hoje, atingem também o público da classe B, que percebeu estar gastando excessivamente por produtos que também são oferecidos pela Cia. do Terno com a mesma qualidade, ou até superior (SEBRAE, 2019).

A estratégia de apresentar preços mais baixos, apesar de afetar diretamente a receita da empresa, é equilibrada pelo sucesso de adequação ao público, que apresenta fidelidade à marca, e as lojas enfrentam demanda suficiente para seu crescimento e manutenção (KOTLER; KELLER, 2012).

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Referências

CIA. DO TERNO. História e posicionamento institucional. Belo Horizonte: Cia. do Terno, 2020.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

SEBRAE. Estudo de mercado: comportamento do consumidor de vestuário no Brasil. Brasília: SEBRAE, 2019.

ESTRATÉGIA DE PRODUTO - MARKET SHARE

Biscoito Club Social

Um exemplo de estratégia de produto para recuperar market share é o do biscoito Club Social, lançado na Venezuela, em 1963, e que, em 2000, chegou ao mercado brasileiro por meio de um investimento de R$ 11 milhões, quando rapidamente se posicionou (KRAFT FOODS, 2005; SEBRAE, 2019). Sua embalagem compacta, com biscoitos salgados e amanteigados destacáveis para a hora do consumo ganhou grande popularidade, conquistando o mercado de alimentos consumidos fora de casa, em grande parte devido à sua praticidade, em um cenário em que 80% das pessoas consumiam biscoitos em suas próprias residências (SEBRAE, 2019).

O lançamento iniciou-se na Região Sudeste com sucesso, pois três meses depois a procura já superava a demanda, e sua fabricante Kraft Foods teve de explicar na mídia que o produto voltaria o mais rápido possível às prateleiras (KRAFT FOODS, 2005). No entanto, mesmo no período seguinte, apenas 60% da demanda pôde ser atendida, e a empresa precisou ampliar sua linha de produção, resultando meses depois na segunda colocação do Club Social em termos de vendas, ficando atrás somente da marca Trakinas em se tratando desse fabricante (NIELSEN, 2009).

Logo após seu surgimento, a categoria de biscoitos em “single pack” ganhou vários concorrentes, entre eles as empresas Marilan, com o “Club Marilan”, Nestlé, com o “Salclic Hit”, e Bauducco, com o “Toda Hora” (SEBRAE, 2019). A descoberta dessa oportunidade de mercado pela Kraft Foods cairia na boca do mercado, e nada mais natural para as outras empresas também decidirem explorá-la. Com um market share de mais de 50%, em 2005 esse número passou pela primeira vez para 49% (NIELSEN, 2009). Diante desse contexto, seria fundamental que a marca Club Social tentasse manter sua imagem de produto atrelado a características como originalidade, qualidade e liderança adquiridas desde o seu surgimento no país, usando essa queda como um estímulo para buscar possíveis áreas de melhoria em seu produto (KOTLER; KELLER, 2012).

Aproveitando-se de que a variedade de oferta desse tipo de biscoito foi ampliada diante do sucesso do Club Social, a marca resolveu partir para a criação de seus diferenciais, podendo aliar novas estratégias de produto (KOTLER; KELLER, 2012). Foi quando, em 2002, ela decidiu implantar um fitilho vermelho para facilitar a abertura da embalagem (KRAFT FOODS, 2005). Aderindo à tendência mundial da valorização de uma alimentação saudável, foi lançada a sua versão integral em 2003 (SEBRAE, 2019). Mesmo que a queda de porcentagem no market share da marca não tenha sido brusca nem tenha afetado sua liderança, a Kraft Foods rapidamente voltou seus investimentos no lançamento da inovadora versão doce nos sabores “Mel e Cereal” e “Frutas Vermelhas”, em maio de 2005 (KRAFT FOODS, 2005). O objetivo não era torná-las carro-chefe da marca, mas chamar a atenção de seus antigos e novos consumidores por meio da criação de um novo conceito de produto e reciclar sua imagem (KOTLER; KELLER, 2012).

Em 2006, surgiu o Mini Club Social, um pacote contendo vários biscoitos de tamanho nove vezes menor que o original, nos sabores “Original” e “Pizza”, acompanhadas de ações de sampling com distribuição de um milhão de amostras (SEBRAE, 2019). No ano de 2007, ainda mais preocupada em se adequar às preocupações de saúde alimentar, entrou para as prateleiras a versão livre de gordura trans, com adição de vitaminas B1, B2 e B3, e cálcio, a fim de dar ao produto maior qualidade nutricional, até pelo fato de ele ser, em grande parte, consumido tanto por trabalhadores e estudantes sem tempo de se alimentarem adequadamente quanto por crianças em horário escolar (KOTLER; KELLER, 2012). Além do mais, houve um incremento de versões em sabores como “Pizza”, “Ervas finas” e “Peito de peru”, e de “Presunto” na variante Mini Club Social (SEBRAE, 2019). Em 2008, vieram os sabores de “Queijo” e “Presunto”. Já em 2009 surgiram as versões recheadas, nos sabores de “Queijo com Cebola” e “Queijo com Tomate e Manjericão”, formadas por duas lâminas de biscoito com recheio salgado, tendo sido testadas e aprovadas primeiro no mercado da Região Sul do Brasil em meados de setembro do ano anterior (SEBRAE, 2019).

Suas estratégias de divulgação incluíram a distribuição de meio milhão de amostras ao público jovem em provas de vestibulares de todo o Brasil, em shows do trio de DJs “Life is a Loop”, patrocinado pela marca, em mais de 300 pontos do litoral brasileiro, em universidades na volta às aulas e em pedágios no Rio de Janeiro (KOTLER; KELLER, 2012).

Outra estratégia de produto promovida foi uma reestruturação da embalagem, desenvolvida pela agência de design Team Créatif Brasil, ganhando uma orientação vertical (SEBRAE, 2019). Tornou-se mais colorida, passando de um logotipo estático para um mais dinâmico, dotado de movimento e profundidade, mais próxima de seu público-alvo, que engloba pessoas urbanas em constante movimento (KOTLER; KELLER, 2012). Cada versão ganhou uma embalagem de cor diferente, com o objetivo de ressaltar seu sabor e a textura, criando uma abordagem visual bastante atrativa quando enfileirados nos pontos de venda (SEBRAE, 2019).

A embalagem atual contém seis unidades (“single packs”), e é comercializado ao mesmo preço da inicial, que continha nove, o que é justificado, entre outros motivos, pelo encarecimento gradual da farinha de trigo, um dos principais componentes do biscoito, que chegou a sofrer um aumento de 20% na metade de 2005 em um de seus picos de reajuste de preço (SEBRAE, 2019).

Além da extensão de sua linha e das mudanças realizadas em sua embalagem, a equipe de marketing do Club Social vem praticando diversas ações de comunicação para criar aproximação com o consumidor jovem, como a reformulação de seu site, com conteúdo mais interativo relacionado à música, esportes, filmes, cultura, fotos e de visual mais dinâmico (KOTLER; KELLER, 2012). O projeto “Ilha Club Social”, por exemplo, criou espaços de lazer na praia da Enseada no Guarujá, com baladas, DJ, massagem e tobogãs, promovendo ampla divulgação do produto; chegou a patrocinar também eventos e estandes na Ilha de Caras, onde artistas são fotografados para a revista junto à marca (SEBRAE, 2019). Como justificativa dessa multiplicidade de ações está o fato de que grande parte dos consumidores desse segmento está na faixa dos 20 aos 50 anos das classes A, B e C, segundo a Consultoria Lafis (LAFIS, 2009), envolvendo assim vasta gama da população.

De acordo com uma pesquisa da ACNielsen, houve um crescimento de 55% na participação no mercado do Club Social após o lançamento da versão doce e os investimentos em marketing (NIELSEN, 2009). O Mini Club Social foi uma das linhas que mais possibilitou a integração com um público mais jovem, estendendo o biscoito para outras situações de consumo.

Na participação no segmento de biscoito individuais, a marca atingiu 75% em volume em março de 2008, segundo dados da ACNielsen, passando para 78% de participação no mercado em agosto daquele ano e para 82,9% de participação em volume no mês de abril de 2009.

Os biscoitos salgados recheados, por sua vez, registraram 57,2% de participação no mercado no mesmo período (NIELSEN, 2009). Esse crescimento mostra que as estratégias adotadas pela marca foram de extrema importância para a manutenção da liderança de vendas em um segmento de produtos por ela mesma desbravado, bem como na obtenção de fidelidade e prestígio por parte dos consumidores.

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Referências

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

KRAFT FOODS. Relatório institucional e informações de mercado. São Paulo: Kraft Foods Brasil, 2005.

LAFIS. Relatório setorial de consumo. São Paulo: Lafis Consultoria, 2009.

NIELSEN. Relatório de participação de mercado: categoria de biscoitos. São Paulo: Nielsen, 2009.

SEBRAE. Estudo de mercado: alimentação e conveniência no Brasil. Brasília: SEBRAE, 2019.

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING

Ford Motor Company

A Ford Motor Company ocupa um papel central na compreensão do surgimento das teorias de Marketing no século XX, especialmente ao se analisar a relação entre fordismo e consumo de massa.

Sob a liderança de Henry Ford, a empresa revolucionou o sistema produtivo ao introduzir a linha de montagem em larga escala, permitindo a fabricação padronizada de veículos com alta eficiência e baixo custo. O modelo mais emblemático dessa estratégia foi o Ford Model T, produzido em grande volume e com significativa redução de preço ao longo do tempo.

Esse processo produtivo — conhecido como fordismo — teve como principal consequência a viabilização do consumo de massa. Ao tornar o automóvel acessível a uma parcela muito mais ampla da população, a Ford não apenas ampliou seu mercado, mas também contribuiu para transformar a lógica econômica da época: produzir em grande escala exigia, necessariamente, vender em grande escala.

Nesse contexto, surgem as bases do pensamento de Marketing moderno. A necessidade de escoar grandes volumes de produção impulsionou o desenvolvimento de práticas voltadas à distribuição eficiente, à padronização de produtos e à ampliação do acesso ao consumo.

O foco inicial estava muito mais na produção e na venda do que propriamente na compreensão aprofundada das necessidades individuais dos consumidores.

Assim, o fordismo representa uma fase em que o Marketing ainda estava fortemente orientado pela lógica da oferta — produzir mais, reduzir custos e alcançar o maior número possível de consumidores. Por outro lado, o consumo de massa consolidou a ideia de mercado como um conjunto amplo e relativamente homogêneo, abrindo caminho para a evolução posterior do Marketing, que passaria a considerar a segmentação, o comportamento do consumidor e a diferenciação de ofertas.

Em resumo: o fordismo e o consumo de massa constituem, portanto, o ambiente histórico que deu origem às primeiras práticas estruturadas de Marketing. Enquanto o fordismo viabilizou a produção em larga escala, o consumo de massa tornou-se a condição necessária para sustentar esse modelo, estabelecendo as bases para a evolução do Marketing como disciplina gerencial orientada ao mercado ((FORD, 1926; CHANDLER, 1962; KOTLER; KELLER, 2012).

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Referências

FORD, Henry. Minha vida e minha obra. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1926.

DRUCKER, Peter F. Prática de administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1981.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

CHANDLER, Alfred D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962.

HOBSBAWM, Eric. A era dos extremos: o breve século XX (1914–1991). São Paulo: Companhia das Letras, 1995.

EXPANSÃO E REPOSICIONAMENTO DA MARCA

Penalty/Topper

Outros exemplos sobre a importância da definição de estratégias de negócios para expansão e reposicionamento da marca são a Penalty e a Topper.

A participação dos principais fabricantes brasileiros de artigos esportivos sempre foi tímida no mercado internacional. Com um crescimento anual da demanda interna sempre acima dos dois dígitos, as empresas não se arriscavam em investir em um mercado no qual disputariam mais diretamente com líderes globais como Nike e Adidas (ROCHA; ALMEIDA, 2006; EXAME, 2008). Preferiam, assim, enfrentar a concorrência dentro do próprio país, uma vez que as marcas estrangeiras apresentam desvantagem em relação às nacionais por oferecerem produtos a preços mais elevados (EXAME, 2008). No entanto, essa realidade mudou. Consolidadas no Brasil e com um mercado interno já não suficiente para satisfazer seus planos de crescimento, as fabricantes brasileiras decidiram tornar suas marcas mais fortes globalmente (VALOR ECONÔMICO, 2009).

A principal estratégia estabelecida pelas duas maiores marcas esportivas do Brasil, Penalty e Topper, foi apostar na diversificação dos produtos, ampliando suas linhas para outros esportes, além do futebol, e investindo em um design diferenciado e mais ligado à roupa casual (EXAME, 2008). A fim de ratificar sua expansão na América do Sul, a Penalty reduziu de 80% para 60% a participação dos calçados de futebol no volume de vendas e lançou, em 2008, tênis e acessórios para corrida, basquete, vôlei e handebol, de modo a atender às necessidades de um público não tão ligado ao futebol (EXAME, 2008).

Já a Topper aliou extensão de portfólio com reposicionamento de marca, de modo a construir uma imagem única e global (VALOR ECONÔMICO, 2009). Apesar de controladas pela Alpargatas, a Topper brasileira e a argentina estavam associadas a esportes diferentes em seus respectivos mercados (VALOR ECONÔMICO, 2009). Enquanto no Brasil a marca se aliava ao futebol masculino, com 20% participação em artigos para esse mercado, na Argentina trabalhava com o basquete, vôlei e tênis, incluindo produtos para o sexo feminino, com 32% de market share no mercado de artigos esportivos em geral (VALOR ECONÔMICO, 2009). Até mesmo a identidade visual era diferente em ambos os países.

Assim, o processo de transformação da Topper em marca global iniciou-se em 2008, quando a São Paulo Alpargatas comprou a Alpargatas argentina, em um negócio de U$ 83 milhões (VALOR ECONÔMICO, 2009). A aquisição possibilitou que as operações da Topper nos dois países se unificassem, facilitando o processo de reformulação da marca (VALOR ECONÔMICO, 2009). O objetivo principal da ação foi fazer da Topper uma marca esportiva nos mesmos moldes em que sua controladora reposicionou a Havaianas, a marca de chinelos brasileira mais conhecida no exterior (ROCHA; ALMEIDA, 2006).

Para isso, a empresa criou uma logomarca global, diferentemente dos divulgados no Brasil e na Argentina, e lançou novos produtos, de modo a tornar-se uma marca poliesportiva e unissex (VALOR ECONÔMICO, 2009).

Historicamente associada ao futebol e a clientes masculinos, a Topper, assim como a Penalty, investiu em linhas de produtos voltadas para outras modalidades esportivas, oferecendo, em todas, tanto produtos masculinos como femininos (EXAME, 2008). Além de adotar produtos para atender ao mercado global, a empresa destinou outros especificamente ao público interno do país, como materiais para tênis e rúgbi, esporte extremamente popular na Argentina, mas pouco conhecido no Brasil (VALOR ECONÔMICO, 2009). A criações globais ficaram sob responsabilidade da equipe brasileira, enquanto os escritórios abertos no exterior ficaram encarregados das regionais (VALOR ECONÔMICO, 2009).

Para firmar o novo posicionamento da marca, a Topper realizou uma campanha publicitária pautada no conceito “Coração Manda”, traduzido como “El Corazón Manda” nos países latino-americanos (EXAME, 2008). Com a campanha, a empresa buscou ressaltar a relação emocional dos esportistas com suas modalidades e destacar valores relacionados aos latinos, como garra e irreverência (EXAME, 2008). A campanha incluiu filmes comerciais de 60 e 30 segundos, peças impressas e material de PDV (EXAME, 2008).

A maturação de uma marca no exterior demora, no mínimo, dois anos (ROCHA; ALMEIDA, 2006). No entanto, ambas as empresas conseguiram fortalecer suas marcas internacionalmente e os resultados positivos de suas ações puderam ser verificados logo no final de 2008 (EXAME, 2008; VALOR ECONÔMICO, 2009). A Penalty obteve um faturamento de R$ 230 milhões em 2008, 30,5% maior que o de 2007, e até setembro apresentou um crescimento de vendas de 40% (EXAME, 2008). Já a Topper contribuiu para que as operações internacionais da Alpargatas representassem 12,3% da receita bruta consolidada e 15% do volume de vendas de calçados em 2008 (VALOR ECONÔMICO, 2009). A receita originada das vendas no exterior acumulou R$ 241 milhões e o crescimento em relação a 2007 foi de 132% (VALOR ECONÔMICO, 2009).

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Referências

EXAME. Indústria esportiva brasileira e internacionalização de marcas: análise de mercado. São Paulo: Editora Abril, 2008. Disponível em: https://exame.com . Acesso em: 8 abr. 2026.

ROCHA, Ângela da; ALMEIDA, Victor. Internacionalização de empresas brasileiras: estudos de gestão internacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

VALOR ECONÔMICO. Alpargatas e o processo de internacionalização da marca Topper. São Paulo: Valor Econômico, 2009. Disponível em: https://valor.globo.com. Acesso em: 8 abr. 2026.

FLUXO DE INFORMAÇÕES

Alcoa

Apresentamos a seguir uma solução de melhoria no fluxo de informações da Alcoa com a introdução da rede wireless (CISCO SYSTEMS, 2004; ALCOA, 2004).

A Alcoa é uma empresa que atua na indústria, mineração, refinamento, redução, industrialização e reciclagem de alumínio, sendo líder mundial na produção e tecnologia de alumínio primário, alumina e produtos industrializados (ALCOA, 2004; ABAL, 2023). Comercializa também componentes de alumínio como laminados, extrudados e forjados, atendendo setores como o automotivo, de construção e de embalagens (ALCOA, 2004).

A empresa, de origem norte-americana, está presente no Brasil desde 1965 e integra o Consórcio de Alumínio do Maranhão (Alumar), juntamente com outras grandes empresas do setor (ALCOA, 2004; ABAL, 2023).

No início dos anos 2000, a linha de produção da Alumar demandava controle rigoroso do processo de eletrólise da alumina, exigindo acompanhamento constante por parte dos operadores (CISCO SYSTEMS, 2004). Entretanto, o modelo operacional vigente apresentava limitações, pois a comunicação dependia de dispositivos fragmentados e da locomoção até salas de controle distantes, o que impactava o tempo de resposta e a eficiência operacional (CISCO SYSTEMS, 2004).

Diante desse cenário, a Alcoa implementou, em 2004, uma solução baseada em tecnologia wireless e Voz sobre IP (VoIP), desenvolvida em parceria com a Cisco Systems (CISCO SYSTEMS, 2004; O’BRIEN; MARAKAS, 2013). A rede sem fio foi instalada no ambiente industrial, permitindo aos operadores acesso em tempo real aos sistemas produtivos por meio de dispositivos móveis (CISCO SYSTEMS, 2004).

Com a adoção de Pocket PCs integrados ao sistema, os operadores passaram a monitorar variáveis críticas, como temperatura dos fornos, além de otimizar a comunicação com a sala de controle e demais unidades da empresa (CISCO SYSTEMS, 2004). A utilização de VoIP, integrada à rede wireless, possibilitou comunicação direta e eficiente, independentemente da localização dos colaboradores (O’BRIEN; MARAKAS, 2013).

Além dos ganhos operacionais, a solução também proporcionou redução de custos, ao substituir múltiplos dispositivos e minimizar a necessidade de infraestrutura física baseada em cabeamento (CISCO SYSTEMS, 2004). Como resultado, observou-se aumento de produtividade, melhoria nos indicadores de segurança e maior controle do processo produtivo, elevando a qualidade do alumínio produzido (ALCOA, 2004; CISCO SYSTEMS, 2004).

Dessa forma, a unidade da Alumar tornou-se referência tecnológica dentro do grupo Alcoa, evidenciando o impacto estratégico da tecnologia da informação na otimização de processos industriais (ALCOA, 2004; O’BRIEN; MARAKAS, 2013).

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Referências

ABAL. Relatório anual da indústria brasileira do alumínio. São Paulo: Associação Brasileira do Alumínio, 2023.

ALCOA. Relatório anual e informações institucionais. Pittsburgh: Alcoa Inc., 2004.

CISCO SYSTEMS. Alcoa increases productivity with wireless and IP communications. San Jose: Cisco Systems, 2004.

O’BRIEN, James A.; MARAKAS, George M. Administração de sistemas de informação. 15. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.

GLOSSÁRIO DE TERMOS ESTATÍSTICOS

Análise de cluster ou conglomerados (Cluster analysis), também conhecida como Análise de segmentação (Segmentation analysis)

Análise em que todas as inter-relações entre as diversas variáveis de um conjunto são avaliadas segundo a sua intensidade, sendo as variáveis agrupadas em conjuntos conforme o seu maior ou menor grau de associação ou correlação. É possível definir arbitrariamente em quantos grupos as variáveis serão classificadas antes de iniciar ou, então, identificar quais são os agrupamentos naturais. É comum apresentar os resultados sob a forma de tabelas de classificação ou de diagramas em “árvore” (dendrogramas), em que os “frutos” são as variáveis e os “ramos” e suas posições indicam graficamente a maior ou menor associação (“distância”) entre elas.

Análise de correspondência (Correspondence analysis)

É uma técnica estatística que traz uma representação gráfica de tabulações cruzadas (crosstabulations) e estabelece uma matriz de distância puramente empírica. Em vez de cruzar todas as respostas umas com as outras (o que pode dificultar a análise), a análise de correspondência permite marcar e relacionar as respostas em um gráfico ou mapa. A principal informação do mapa de correspondência é a distância entre os pontos (marcas). Segundo Zetterberg (1998), o gráfico não tem eixos fixos, pois pode ser desenhado em qualquer direção. O significado das distâncias entre os pontos mostra as diferenças; ou seja, pontos (valores) próximos no mapa significam que os valores tendem a estar presentes nas mesmas pessoas. Valores distantes indicam que tendem a estar presentes em pessoas diferentes.

A análise de correspondência permite, também, adicionar outros itens (como produtos ou serviços usados pelos respondentes). Da mesma forma, se os pontos que representam os produtos estiverem próximos, esses produtos competem pela atenção de pessoas com valores similares. Tal informação permite guiar decisões sobre posicionamento e reposicionamento de produtos e serviços.

Análise discriminante (Discriminant analysis)

O objetivo da análise discriminante é, com base em um conjunto de variáveis independentes, classificar indivíduos ou objetos em duas ou mais categorias ou classes mutuamente exclusivas. Segundo Mattar (1998, p. 162), constrói-se um “sistema de escores” utilizado para atribuir uma pontuação a cada indivíduo ou objeto a ser classificado. Cada escore compreende uma média ponderada dos valores numéricos das variáveis independentes de cada indivíduo (por exemplo: idade, renda e educação). Com base nesses escores, os indivíduos são classificados na categoria com a qual mais se assemelham.

Análise fatorial (Factor analysis)

Técnica na qual diversas variáveis são avaliadas em termos de suas associações ou correlações entre si, de modo a abstrair matematicamente um conjunto menor de variáveis básicas (“fatores”) subjacentes às variáveis inicialmente estudadas. Cada fator é calculado tomando-se um subconjunto de variáveis mais fortemente relacionadas entre si e, matematicamente, “interpolando” uma nova variável abstrata que pode ser considerada como um “determinante” ou “condicionante” daquele subconjunto.

Em última análise, os fatores levantados dessa forma podem ser considerados as grandezas mais fundamentais ao fenômeno estudado, representandou suas dimensões mais básicas ou essenciais.

O agrupamento se realiza analisando os padrões de correlação entre as respostas dadas pelos clientes pesquisados. Desse modo, agrupam-se em um único fator todas as frases que possuem correlação. É comum que a quantidade de perguntas originais seja reduzida a um terço ou menos em quantidade de fatores, facilitando a interpretação dos resultados. Todavia, há uma redução da variância explicada em relação aos dados originais.

Os resultados da Análise Fatorial são utilizados com frequência como inputs para a Análise de Cluster e a Análise de Regressão. Também são úteis para interpretar as dimensões reais do produto ou serviço avaliado. É comum que os resultados permitam reduzir a quantidade de escalas de pontuação em estudos futuros, baseando-se na suposição de que os itens de um dado fator manterão a mesma correlação (GONÇALVES, 1997).

Análise de regressão ou regressão múltipla

A Análise de Regressão é uma das técnicas mais longevas na área de pesquisa de mercado. Enquanto a Análise Fatorial e a de Cluster operam simultaneamente sobre todas as variáveis, a Regressão requer a indicação de apenas uma variável como dependente. Com frequência, trata-se da opinião global sobre um produto, intenção de compra ou compra efetiva. A análise elabora uma equação que relaciona as demais variáveis (independentes) com a variável dependente.

É possível incluir todas as variáveis independentes possíveis ou apenas um subconjunto estatisticamente significativo. Utiliza-se muito a Análise de Regressão para medir a satisfação do cliente e determinar quais atributos de um produto ou serviço mais impulsionam (drivers) a opinião global (GONÇALVES, 1997).

Análise multivariada (Multivariate analysis)

Segundo Pereira (2001), a análise multivariada é qualquer abordagem analítica que considere o comportamento de muitas variáveis simultaneamente. Como exemplos, temos: Análise Fatorial, Análise de Cluster, Análise de Correspondência, Análise Discriminante e Análise de Regressão Múltipla.

Variável dependente

É a variável que se supõe ser afetada pela manipulação da variável independente. É chamada de dependente porque seu estado depende (pelo menos em parte) das alterações feitas na variável independente (WEITEN, 2002, p. 39). Em marketing, exemplos incluem: vendas, participação no mercado, experimentação, atitudes e imagem (MATTAR, 1998).

Variável independente

É uma condição ou evento que um experimentador varia para verificar seu impacto sobre outra; é a variável que o experimentador controla ou manipula. É chamada de independente porque está livre para ser alterada pelo pesquisador (WEITEN, 2002). Em contextos experimentais, são as variáveis manipuladas cujos efeitos o pesquisador deseja medir.

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Referências

GONÇALVES, C. A. Pesquisa de marketing. São Paulo: [s.n.], 1997.

MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: edição compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

PEREIRA, J. C. R. Análise de dados qualitativos: estratégias metodológicas para as ciências da saúde, humanas e sociais. 3. ed. São Paulo: USP, 2001.

WEITEN, W. Introdução à psicologia: temas e variações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

ZETTERBERG, H. L. The many-faceted family. [S.l.]: [s.n.], 1998.

INTERNACIONALIZAÇÃO DA MARCA

Havaianas Internacional

O processo de internacionalização da marca Havaianas, pertencente ao grupo Alpargatas, constitui um caso relevante de expansão global de uma marca brasileira que conseguiu transformar um produto originalmente associado ao consumo popular em um ícone global de moda casual. A análise desse processo evidencia a aplicação consistente de princípios de planejamento estratégico de marketing, com destaque para decisões de posicionamento, adaptação de mercado e construção de valor de marca em escala internacional.

Historicamente, as Havaianas foram lançadas no Brasil na década de 1960 como um produto de baixo custo, voltado ao consumo massivo. No entanto, a partir da década de 1990, a marca passou por um processo de reposicionamento estratégico, no qual deixou de ser exclusivamente um item utilitário para se tornar um produto associado a estilo de vida, conforto e autenticidade. Esse movimento foi essencial para viabilizar sua expansão para mercados internacionais altamente competitivos.

No processo de internacionalização, a empresa adotou uma estratégia gradual, iniciando sua entrada em mercados selecionados da Europa e posteriormente ampliando sua presença para América do Norte, Ásia e Oceania.

O planejamento estratégico de marketing esteve fortemente orientado pela construção de uma identidade de marca baseada em brasilidade, leveza e informalidade, elementos simbólicos que passaram a compor seu diferencial competitivo global.

Do ponto de vista da segmentação internacional, a marca direcionou seus esforços para consumidores de perfil jovem, urbano e com maior sensibilidade a atributos de design e estilo de vida. Em muitos mercados, as Havaianas foram reposicionadas como um produto de moda acessível, alinhado ao conceito de casual wear, o que exigiu adaptações na comunicação e no portfólio de produtos, sem comprometer a identidade central da marca.

No que se refere ao composto de marketing, observam-se estratégias distintas em relação ao mercado doméstico.

O produto foi ampliado com variações de design, cores e colaborações com marcas de moda e designers internacionais. A política de preços foi ajustada para refletir o posicionamento de produto aspiracional em determinados mercados, especialmente na Europa. A distribuição foi estruturada por meio de canais seletivos, incluindo lojas multimarcas, boutiques e, posteriormente, lojas próprias em cidades estratégicas. A comunicação, por sua vez, passou a enfatizar atributos de lifestyle, moda e identidade cultural brasileira.

Um aspecto relevante do processo de internacionalização das Havaianas é a gestão da marca como ativo estratégico global. A empresa investiu na construção de brand equity, utilizando o reconhecimento da origem brasileira como elemento de diferenciação competitiva. Ao invés de diluir sua identidade, a marca reforçou sua autenticidade cultural como estratégia de posicionamento internacional.

Além disso, a internacionalização foi acompanhada por práticas de governança corporativa e controle de expansão, garantindo consistência na gestão da marca em diferentes mercados. A padronização de diretrizes globais, aliada à flexibilidade local na execução de marketing, permitiu equilibrar coerência de marca e adaptação cultural, elemento central em estratégias globais bem-sucedidas.

Os resultados desse processo incluem a consolidação da Havaianas como uma marca global presente em mais de 100 países, com forte reconhecimento de marca e associação positiva com atributos como conforto, descontração e estilo de vida tropical. O caso evidencia que a internacionalização bem-sucedida de uma marca de origem periférica depende não apenas da competitividade do produto, mas principalmente da consistência do planejamento estratégico de marketing e da capacidade de construção simbólica de valor.

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Referências

AAKER, David A. Construindo marcas fortes. Porto Alegre: Bookman, 1998.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2016.

KAPFERER, Jean-Noël. The new strategic brand management. London: Kogan Page, 2012.

ALPARGATAS S.A. Relatório anual e de sustentabilidade 2023. São Paulo: Alpargatas, 2023.

PENROSE, Edith. The theory of the growth of the firm. Oxford: Oxford University Press, 2009.

MARKETING ECOLÓGICO

Patagonia

A Patagonia constitui um exemplo emblemático de aplicação do Marketing ecológico como essência do modelo de negócio. Diferentemente de empresas que utilizam causas ambientais apenas como suporte comunicacional, a Patagonia estrutura toda a sua atuação a partir de princípios sustentáveis, fazendo do compromisso ambiental a razão central de sua existência.

Nesse contexto, suas estratégias de Marketing não se limitam à promoção de produtos, mas envolvem ações concretas voltadas à preservação ambiental, como o incentivo à redução do consumo, programas de reparo e reutilização de roupas e doações significativas para causas ecológicas. Campanhas como “Don’t Buy This Jacket” evidenciam uma abordagem que rompe com a lógica tradicional de estímulo ao consumo, reforçando valores de responsabilidade e consciência ambiental.

Sob a perspectiva conceitual apresentada, a empresa não apenas pratica o Marketing ecológico como ferramenta, mas o incorpora como seu próprio core business, alinhando propósito, operação e comunicação. Dessa forma, suas ações mercadológicas estão diretamente associadas à sua missão institucional, o que fortalece a credibilidade da marca e gera alto nível de identificação com seu público.

O caso da Patagonia demonstra que, quando uma organização tem como atividade central causas sociais ou ambientais, o Marketing deixa de ser apenas um instrumento de apoio e passa a constituir a própria lógica de funcionamento do negócio. Assim, o Marketing ecológico não é um complemento estratégico, mas a expressão direta da identidade e da proposta de valor da empresa (PATAGONIA, 2026; CHOUINARD, 2016; KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010).

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Referências

PATAGONIA. Our Mission. Disponível em: https://www.patagonia.com

. Acesso em: 8 abr. 2026.

PATAGONIA. Worn Wear. Disponível em: https://wornwear.patagonia.com

. Acesso em: 8 abr. 2026.

CHOUINARD, Yvon. Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman. New York: Penguin Books, 2016.

KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 3.0: As forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

HARVARD BUSINESS REVIEW. Patagonia’s sustainable business model. Disponível em: https://hbr.org

. Acesso em: 8 abr. 2026.

ÉTICA, GOVERNANÇA E SUSTENTABILIDADE

Lei Seca

Este caso exemplifica como políticas públicas regulatórias podem reconfigurar mercados inteiros, afetando diretamente estratégias de marketing, comportamento do consumidor e práticas empresariais sob a ótica da ética, da governança corporativa e da sustentabilidade.

A partir da Lei nº 11.705/2008 (Lei Seca), posteriormente fortalecida pela Lei nº 12.760/2012, o Brasil consolidou uma política de tolerância rigorosa ao consumo de álcool por condutores, enquadrando o tema não apenas como questão legal, mas também como problema de saúde pública e responsabilidade social (BRASIL, 2008; BRASIL, 2012).

Sob a perspectiva do marketing ético, a legislação impõe limites claros à atuação das empresas do setor de bebidas alcoólicas, exigindo responsabilidade na comunicação, no posicionamento de marca e na prevenção de comportamentos de risco associados ao consumo. Isso desloca o foco do marketing tradicional orientado exclusivamente ao estímulo de demanda para uma abordagem mais responsável, alinhada ao conceito de responsible marketing, no qual empresas devem considerar impactos sociais de suas estratégias.

Nesse contexto, observa-se que o setor de bebidas alcoólicas passou por um processo de adaptação estratégica, no qual empresas como a Ambev e a Grupo Petrópolis ampliaram portfólios com produtos de menor ou zero teor alcoólico, como cervejas e chopes sem álcool, como resposta tanto a mudanças regulatórias quanto a uma crescente demanda por consumo mais consciente.

Do ponto de vista da governança corporativa, essas transformações indicam uma necessidade de alinhamento entre estratégia empresarial, compliance regulatório e gestão de riscos reputacionais. A atuação de empresas em ambientes regulados exige mecanismos de controle interno, transparência e adequação às normas legais, especialmente em setores com alto impacto social, como bebidas e mobilidade urbana.

A Lei Seca também provocou efeitos relevantes sobre a cadeia de serviços urbanos, especialmente bares e restaurantes, que passaram a incorporar práticas de mitigação de risco, como incentivo ao transporte seguro, parcerias com serviços de mobilidade e oferta de alternativas não alcoólicas. Essas ações podem ser interpretadas como práticas de responsabilidade corporativa ampliada, alinhadas ao conceito contemporâneo de ESG (Environmental, Social and Governance), especificamente no pilar social.

Segundo entidades setoriais como a ABRASEL, estabelecimentos foram obrigados a diversificar seu portfólio de produtos e serviços, incorporando bebidas não alcoólicas, experiências gastronômicas e soluções de transporte para clientes, reduzindo riscos associados ao consumo de álcool e promovendo maior segurança social (ABRASEL, 2010).

No setor de seguros, observa-se um efeito positivo indireto da política pública, caracterizando uma externalidade regulatória positiva. A redução de acidentes de trânsito impactou diretamente o volume de sinistros, contribuindo para maior eficiência atuarial e ajuste de modelos de precificação, reforçando práticas de governança baseadas em dados e gestão de risco.

Empresas seguradoras passaram a reforçar serviços de assistência preventiva, como motoristas de apoio e soluções de condução segura, alinhando suas operações ao conceito de sustentabilidade social e prevenção de danos, o que reforça o papel do setor como agente indireto de segurança pública.

Sob a ótica da sustentabilidade, os impactos da Lei Seca também podem ser analisados dentro da lógica de redução de externalidades negativas. A diminuição de acidentes de trânsito contribui para redução de custos sociais, hospitalares e econômicos, além de impactos ambientais indiretos relacionados à mobilidade urbana e congestionamentos.

Dados de órgãos de trânsito como a CET-SP indicam redução consistente no número de acidentes e óbitos após a consolidação da legislação, reforçando a eficácia de políticas públicas regulatórias como instrumentos de transformação comportamental em larga escala.

Assim, o caso evidencia que o marketing contemporâneo não pode ser compreendido apenas como ferramenta de promoção de produtos, mas como um sistema integrado de decisões que deve considerar impactos éticos, regulatórios e socioambientais, alinhando-se às diretrizes de governança corporativa e sustentabilidade empresarial.

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Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE BARES E RESTAURANTES (ABRASEL). Impactos da Lei Seca no setor de alimentação fora do lar e estratégias de adaptação. Brasília, 2010. Disponível em: https://abrasel.com.br

. Acesso em: 8 abr. 2026.

BRASIL. Lei nº 9.503, de 23 de setembro de 1997. Código de Trânsito Brasileiro. Diário Oficial da União, Brasília, 1997.

BRASIL. Lei nº 11.705, de 19 de junho de 2008. Altera o Código de Trânsito Brasileiro (Lei Seca). Diário Oficial da União, Brasília, 2008.

BRASIL. Lei nº 12.760, de 20 de dezembro de 2012. Altera e endurece a fiscalização da Lei Seca. Diário Oficial da União, Brasília, 2012.

CERVBRASIL. Anuário da cerveja no Brasil 2023. São Paulo: CervBrasil, 2023. Disponível em: https://cervbrasil.org.br

. Acesso em: 8 abr. 2026.

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DAS SEGURADORAS (CNSEG). Relatório anual do setor segurador brasileiro. Rio de Janeiro, 2023. Disponível em: https://cnseg.org.br

. Acesso em: 8 abr. 2026.

COMPANHIA DE ENGENHARIA DE TRÁFEGO (CET-SP). Estatísticas de acidentes de trânsito no município de São Paulo. São Paulo, 2023. Disponível em: https://cetsp.com.br

. Acesso em: 8 abr. 2026.

MARKETING REVERSO

Greenpeace

Para exemplificar o marketing reverso, citamos o Greenpeace, organização não governamental (ONG) Ambiental que se define como: “somos uma organização ativista, comprometida apenas com os indivíduos e a sociedade civil, que usa confrontos pacíficos e criativos para expor problemas ambientais e desenvolver soluções para um futuro verde e pacífico” (GREENPEACE BRASIL, 2020).

A ONG ambiental foi criada em 1971 por jornalistas, hippies e ecologistas que partiram de Vancouver no Canadá, a bordo de um barco de pesca rumo ao Ártico, para tentar impedir os testes nucleares realizados pelos Estados Unidos nas ilhas Amchitka, no Alaska. Os ativistas foram interceptados antes de chegar ao destino e não conseguiram, naquela oportunidade, impedir a detonação da bomba. Para essa empreitada, arrecadaram fundos com a venda de broches e seus propósitos eram preservar o meio ambiente (Green) e incitar a paz (Peace). Daí nasceu a ONG.

Atualmente é constituída por 27 organizações nacionais/regionais independentes em mais de 55 países da Europa, Américas, África, Ásia e Pacífico, coordenadas pelo Greenpeace Internacional.

O Greenpeace tem como valores fundamentais: Responsabilidade pessoal e não violência – sendo responsáveis pelas ações que praticam e comprometidos com a paz; Independência – não aceitando dinheiro de governos, empresas ou partidos políticos, apenas contribuições individuais e de fundações; Não ter amigos ou inimigos permanentes – atuando em conjunto com governos e empresas dispostos a mudar para melhor, mas confrontando-os quando isso não for consistente; Promovendo soluções – investigando, desenvolvendo e promovendo medidas concretas para um futuro verde e pacífico para todos.

O Greenpeace chegou ao Brasil em 1992, ano em que o país abrigou a primeira e a mais importante conferência ambiental da história, a Eco-92. Desde então vem desenvolvendo inúmeros projetos para conscientizar as pessoas, organizações e governos sobre a riqueza e diversidade do nosso meio ambiente e a necessidade de preservação do ar, água, fauna e flora.

Para conseguir realizar suas ações, o Greenpeace necessita de recursos. A ONG

ambiental não comercializa produtos, bens ou serviços, como as empresas com fins lucrativos, que geram receita por meio da comercialização para seus clientes – consumidores finais e clientes organizacionais. Também depende de voluntários para muitas de suas atividades, pois apenas seus funcionários não seriam capazes de despertar a atenção de tantas pessoas para a causa que defendem.

Desta forma o Greenpeace adota o conceito de marketing reverso, pois suas estratégias são direcionadas aos “fornecedores” de seus recursos, sendo esses os responsáveis, no final das contas, por sua própria existência. Tanto é assim que a organização está estruturada com diversos canais que possibilitam e incentivam as contribuições para a ONG ambiental e suas ações de comunicação, nas diversas ferramentas, são direcionadas aos segmentos mais promissores de envolvimento com as atividades e as doações financeiras.

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Referências

BARBIERI, Yara L. et al. Planejamento de marketing: o Greenpeace Brasil como organização autossustentável. Trabalho de conclusão do curso de especialização em Gestão de Comunicação e Marketing. Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (ECA-USP). São Paulo, 2020.

GREENPEACE, 2010. Disponível em: https://www.greenpeace.org/brasil/quem-somos/. Acesso em: nov. 2020.

Outros links:

https://www.greenpeace.org/brasil/quem-somos/nossa-historia/

https://www.greenpeace.org/brasil/publicacoes/relatorio-anual-2019/

https://www.greenpeace.org/international/explore/about/worldwide/

https://pt.wikipedia.org/wiki/Greenpeace

NOVAS OPORTUNIDADES DE MERCADO

Instituto Empreender Endeavor

Como exemplo de apoio à exploração de novas oportunidades de mercado, citamos o caso Endeavor, organização idealizada por ex-alunos da Universidade de Harvard em 1997, em Nova York (ENDEAVOR, 2023; BARTLETT; MCDONALD, 2006).

Com experiências profissionais em países de mercado emergente, seus fundadores constataram a necessidade de incentivar práticas voltadas ao empreendedorismo, visando pessoas e empresas com potencial para desenvolver novos negócios (BARTLETT; MCDONALD, 2006).

Com o objetivo de promover o desenvolvimento socioeconômico por meio da geração de empregos e oportunidades, ainda em 1997 a organização expandiu suas atividades para a Argentina e o Chile, ampliando posteriormente sua atuação para diversos países emergentes, como Brasil, África do Sul, Índia e México, entre outros (ENDEAVOR, 2023). Cada unidade passou a operar com կառ autonomia administrativa, adaptando-se às características locais de cada mercado.

Em atividade no Brasil desde 2000, o Instituto Empreender Endeavor fornece suporte para pequenas e médias empresas com alto potencial de crescimento, oferecendo orientação estratégica por meio de mentores e especialistas experientes (ENDEAVOR BRASIL, 2023). Dessa forma, busca-se maximizar o desempenho dessas organizações de acordo com suas necessidades e contextos de mercado.

A cada ano, milhares de empresas participam do processo seletivo da Endeavor, sendo que apenas uma parcela reduzida é selecionada para receber apoio (ENDEAVOR BRASIL, 2023).

As empresas escolhidas passam a ter acesso a suporte estratégico, aconselhamento de profissionais experientes e orientação para captação de recursos, além de integrarem uma rede global de empreendedores que favorece a troca de experiências e o desenvolvimento de competências (BARTLETT; MCDONALD, 2006; ENDEAVOR, 2023).

Os recursos da Endeavor são provenientes de doações, parcerias com o setor privado e convênios com instituições públicas e organizações de fomento ao empreendedorismo (ENDEAVOR, 2023). Após determinado período, empresas apoiadas são incentivadas a contribuir financeiramente com a organização, reforçando o modelo sustentável baseado em retribuição e impacto social contínuo (ENDEAVOR BRASIL, 2023).

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Referências

BARTLETT, Christopher A.; MCDONALD, Donald. Endeavor: Determining a Growth Strategy. Boston: Harvard Business School, 2006.

ENDEAVOR. About Endeavor. New York: Endeavor Global, 2023. Disponível em: https://endeavor.org

. Acesso em: 8 abr. 2026.

ENDEAVOR BRASIL. Quem somos. São Paulo: Endeavor Brasil, 2023. Disponível em: https://endeavor.org.br. Acesso em: 8 abr. 2026.

ORGANIZAÇÃO E COORDENAÇÃO

DHL e Fórmula 1

Um exemplo de organização e coordenação de Marketing nos é dado pela DHL, marca pertencente à germânica Deutsche Post DHL (KOTLER; KELLER, 2012).

Há mais de 50 anos, a DHL é líder global na indústria de transporte aéreo, expresso internacional e logística e responsável oficial pelo processo logístico da Fórmula 1, coordenando durante toda a temporada o transporte dos equipamentos do campeonato por ar, terra e mar (DHL, 2020; FORMULA ONE, 2021).

A empresa revela possuir uma afinidade muito grande em relação à Fórmula 1, uma vez que seus serviços caracterizam-se pela velocidade, trabalho em conjunto, pontualidade e precisão. Assim, para que tudo esteja preparado para o momento exato das corridas, a empresa apresenta grande preocupação na organização e coordenação de seus serviços, sendo referência em agilidade e eficiência (DHL, 2020).

A DHL gerencia a complexa logística de movimentar cerca de 1.200 a 2.000 toneladas de equipamentos por corrida, incluindo os carros de F1, motores, combustível, pneus, peças de reposição e equipamentos de transmissão (FORMULA ONE, 2021). Para transportar toda essa carga, a empresa faz uso de aviões, navios, caminhões e até contêineres refrigerados, quando necessário (DHL, 2020).

Anualmente, ao término do mês de janeiro, uma equipe de profissionais especializados, dos escritórios DHL na Itália e na Inglaterra, elabora e executa um plano de transporte de todos os equipamentos, incluindo catalogação, embalagem, transporte e entrega dos itens em cada local de corrida (DHL, 2020). A responsabilidade vai da retirada de todo o material de um autódromo até a entrega no outro.

A DHL Express brasileira leva todo o material do Brasil até as escuderias, que contam com três conjuntos de equipamentos transportados em sistema de rodízio, o que permite a chegada dos itens com antecipação para os treinos e corridas. Em um prazo de 48 horas, todas as peças e materiais são recolhidos e seguem imediatamente para a próxima etapa (FORMULA ONE, 2021).

Grande parte dos equipamentos retorna aos locais de base das equipes para inspeção, antes de serem remetidos ao próximo Grande Prêmio, somente os carros — os dois oficiais de cada equipe e o reserva — vão diretamente de um circuito a outro.

Para que toda a logística da Fórmula 1 aconteça, a DHL conta com uma equipe especializada e integrada. Os diretores da empresa constantemente discutem com as equipes sobre as maneiras mais corretas de transportar as cargas, do modo mais rápido e seguro possível (DHL, 2020). Além do grupo responsável pela entrega e pelo recolhimento dos materiais e equipamentos, há uma equipe voltada exclusivamente para a liberação da carga nos aeroportos, uma vez que a empresa apresenta um check-in complexo e atua com autoridades em diferentes países.

A DHL também é responsável pela segurança da carga e sigilo no acesso aos equipamentos e tecnologias secretas de cada equipe, e se dispõe a conhecer e observar as peculiaridades legais e regionais de cada país anfitrião da Fórmula 1, a fim de evitar que a legislação e os processos de importação e exportação locais interfiram na pontualidade do transporte dos equipamentos (DHL, 2020; BOWERSOX et al., 2014).

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Referências

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

DHL. Logistics in Formula 1: official partner report. Bonn: Deutsche Post DHL Group, 2020.

FORMULA ONE. Formula 1 logistics and operations overview. Londres: Formula One Group, 2021.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

PESQUISA COMPORTAMENTAL

Adria Plugados

Um exemplo de pesquisa comportamental é o caso Adria Plugados (M. DIAS BRANCO, 2023; SEBRAE, 2019). A Adria, incorporada ao grupo M. Dias Branco em 2003, foi fundada por uma família de imigrantes italianos em Porto Alegre, em 1951. Com o tempo, outras marcas como Basilar, Isabela e Zabet passaram a compor o portfólio do grupo, consolidando sua atuação no setor alimentício brasileiro (M. DIAS BRANCO, 2023).

A empresa atua em diversos segmentos, incluindo o de biscoitos doces, voltado principalmente ao público infantil e adolescente. Nesse contexto, foi lançado em 2006 o produto “Plugados”, com proposta diferenciada em relação aos concorrentes (SEBRAE, 2019).

O mercado apresentava elevada concorrência, com marcas consolidadas e forte presença na mente do consumidor, conforme evidenciado por pesquisas de lembrança de marca (top of mind) (FOLHA DE S.PAULO, 2005). Além disso, o comportamento do público jovem vinha sendo impactado pela expansão dos meios digitais, exigindo maior compreensão de seus hábitos e preferências (IBGE, 2005).

Dados indicam que o uso da internet era significativamente mais elevado entre os jovens. Na faixa etária de 15 a 17 anos, cerca de 33,9% acessavam a internet, percentual superior ao observado em outras faixas etárias, enquanto entre 10 e 14 anos esse índice era de 24,4% (IBGE, 2005). Esses dados reforçam a importância do ambiente digital na formação do comportamento desse público.

Outro fator relevante é a crescente influência desse público nas decisões de compra familiares, o que demanda estratégias de comunicação mais direcionadas e eficazes (KOTLER; KELLER, 2012).

Para compreender melhor esse consumidor, a Adria realizou, entre junho e outubro de 2005, uma pesquisa de mercado com abordagem qualitativa e quantitativa. O estudo envolveu jovens entre 12 e 17 anos, além de crianças e seus pais, permitindo uma análise abrangente dos hábitos, desejos e relações com os meios de comunicação (SEBRAE, 2019).

Com base nos resultados, que evidenciaram a forte presença da internet no cotidiano do público-alvo, a empresa estruturou sua estratégia de produto e comunicação.

As informações obtidas junto às mães, principais responsáveis pela compra, também influenciaram o posicionamento do produto, destacando atributos como saúde, especialmente a ausência de gorduras trans, então considerada um diferencial relevante no mercado brasileiro (M. DIAS BRANCO, 2023; KOTLER; KELLER, 2012).

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Referências

FOLHA DE S.PAULO. Top of Mind. São Paulo: Folha de S.Paulo, 2005.

IBGE. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios: acesso à internet e posse de telefone móvel celular para uso pessoal. Rio de Janeiro: IBGE, 2005.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

M. DIAS BRANCO. Relatório anual e institucional. Fortaleza: M. Dias Branco, 2023. Disponível em: https://www.mdiasbranco.com.br. Acesso em: 8 abr. 2026.

SEBRAE. Estudo de mercado: comportamento do consumidor brasileiro. Brasília: SEBRAE, 2019.

PESQUISA DE MERCADO

China in Box

Um exemplo de pesquisa de mercado para a abertura de negócio é o caso China in Box (SHIBA, 2008; SEBRAE, 2019).

A rede de culinária oriental China in Box surgiu após uma viagem de seu fundador, Robinson Shiba, aos Estados Unidos, em 1986. Ao observar o estilo de vida norte-americano e a demanda por refeições rápidas, identificou uma oportunidade de negócio baseada em praticidade e conveniência (SHIBA, 2008; ROCHA; FERREIRA; SILVA, 2012). Ao retornar ao Brasil, decidiu investir no segmento de delivery de comida oriental, até então pouco explorado no país (SEBRAE, 2019).

Para viabilizar o empreendimento, o fundador realizou pesquisas de campo em restaurantes do setor, identificando características relevantes do mercado consumidor, como o perfil majoritariamente ocidental dos clientes e a existência de barreiras relacionadas à percepção de higiene e apresentação dos estabelecimentos (SHIBA, 2008). Também foram observadas fragilidades na identidade visual e na comunicação das empresas do setor, geralmente pouco estruturadas (ROCHA; FERREIRA; SILVA, 2012).

Com base nessas informações, a primeira unidade foi inaugurada em 1992, em São Paulo, com um modelo inovador que priorizava transparência na produção, padronização visual e fortalecimento da marca (SHIBA, 2008; SEBRAE, 2019).

A exposição da cozinha ao público, o desenvolvimento de identidade visual diferenciada e o uso de materiais promocionais mais atrativos contribuíram para a construção de confiança junto ao consumidor. Além disso, a empresa investiu em inovações logísticas, como embalagens térmicas diferenciadas e melhorias no transporte dos alimentos, garantindo maior qualidade na entrega (ROCHA; FERREIRA; SILVA, 2012). Esses fatores foram determinantes para o crescimento do negócio e sua consolidação no mercado.

Com a expansão das operações, a partir de 1995 foi implementado o sistema de franquias, permitindo a padronização dos processos e a ampliação da rede (SEBRAE, 2019). A marca passou a se destacar pelo pioneirismo e pela inovação no segmento de delivery de comida oriental, tornando-se referência no mercado brasileiro e latino-americano (SHIBA, 2008).

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Referências

ROCHA, Angela da; FERREIRA, Jorge Brantes; SILVA, Jorge Ferreira da. Administração de marketing: conceitos, estratégias e aplicações. São Paulo: Atlas, 2012.

SEBRAE. Estudo de mercado: alimentação fora do lar no Brasil. Brasília: SEBRAE, 2019.

SHIBA, Robinson. China in Box: do sonho à realidade. São Paulo: Gente, 2008.

POSICIONAMENTO DE MARCA

Petrobras

O caso a seguir vai mostrar como a Petrobras conseguiu mudar o posicionamento da marca no mercado (KOTLER; KELLER, 2012).

A Petrobras — Petróleo Brasileiro S/A — foi fundada em 1953 pelo governo brasileiro. Suas atividades incluem exploração e produção de petróleo, bem como as demais atividades ligadas ao setor, como gás natural e seus derivados (PETROBRAS, 2010). Em 1997, o Brasil, por meio das ações da empresa, ingressou no seleto grupo dos países que produzem mais de um milhão de barris de óleo por dia (PETROBRAS, 2010).

Apesar de sua vasta atuação e posicionamento no mercado, grande parte do público não associava a marca com a questão “energia”, limitando-a à imagem de exploradora de petróleo. Outro fator não reconhecido pela população era a posição de responsabilidade ambiental da Petrobras, ocasionando em um valor agregado menor para a empresa (KOTLER; KELLER, 2012).

Dessa forma, foram estabelecidos os seguintes objetivos:

• Aumentar a percepção da marca Petrobras como uma empresa de energia.

• Consolidar a Petrobras como grande patrocinadora de esportes.

• Estabelecer um elo emocional entre a energia do esporte e a Petrobras.

• Aumentar a aproximação entre a empresa, o público e o país, criando empatia para a marca.

Vendo nos Jogos Pan-Americanos que seriam realizados no Brasil uma oportunidade, a empresa decidiu investir altamente em patrocínio dos jogos e criar uma campanha que mostrasse a real atuação e posicionamento da marca (PETROBRAS, 2007). A campanha visava aumentar a percepção da marca como uma empresa de energia, ambientalmente responsável, cujo objetivo era destacar o Brasil como protagonista estratégico no cenário mundial de energias renováveis (PETROBRAS, 2007).

A relação entre as energias renováveis desenvolvidas pela Petrobras e a energia do esporte traria à campanha as questões de superação de desafios, transposição de limites e conquistas. Tais pontos seriam traduzidos em redações como “Além do mar, terra, sol e vento, sabe onde existe uma energia que sempre se renova? Em você”.

O valor investido chegou a R$ 65 milhões em mídia e patrocínio direto, além de R$ 5,8 milhões em dois anos para a Confederação Brasileira de Handebol (PETROBRAS, 2007). A campanha contou com o conceito de “Petrobras. Mais energia para o Pan 2007”, mídia impressa, audiovisual, promoção (Mostre sua energia para o Pan 2007 — aqueles que criarem os melhores videoclipes com o jingle da Petrobras na campanha dos jogos serão premiados com iPod Shuffle de 1Gb e iPod 80GB), entre outros, além de ambientação na Vila Pan-Americana. Ao associar-se ao maior evento esportivo das Américas, envolvendo 42 países e cerca de 5.500 atletas e transmissão ao vivo para diversos países, a Petrobras não só obteve exposição para a sua marca em toda a América Latina, como pôde investir na consolidação do conceito de “empresa de energia”, com o benefício adicional de vincular-se aos atributos positivos do esporte, como dinamismo, superação e, naturalmente, energia (COB, 2008).

Após as ações, uma pesquisa realizada pelo Instituto Qualibest apontou a Petrobras como a marca mais lembrada. A empresa foi citada por 73% dos entrevistados no critério lembrança estimulada (QUALIBEST, 2007).

A geração de mídia espontânea foi outro ponto positivo, e o trabalho desenvolvido pela Petrobras no Pan rendeu matérias em algumas das principais publicações do país, abordando tanto o patrocínio propriamente dito como destacando as diversas atividades promocionais realizadas pela empresa durante os jogos (MEIO & MENSAGEM, 2007).

A marca da Petrobras foi associada ao sucesso do evento e mostrada a todo o mundo, em transmissões das modalidades pela televisão (COB, 2008).

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Referências

COB – COMITÊ OLÍMPICO DO BRASIL. Relatório oficial dos Jogos Pan-Americanos Rio 2007. Rio de Janeiro: COB, 2008.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

MEIO & MENSAGEM. Cobertura especial: marketing e patrocínio no Pan 2007. São Paulo: Meio & Mensagem, 2007.

PETROBRAS. Relatório anual e institucional. Rio de Janeiro: Petrobras, 2010.

PETROBRAS. Campanha Petrobras – Pan 2007. Rio de Janeiro: Petrobras, 2007.

QUALIBEST. Pesquisa de lembrança de marca – Jogos Pan-Americanos. São Paulo: Qualibest, 2007.

PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA

Curves

Para exemplificar como se dá o processo de decisão de compra, temos o caso da Curves. Ela surgiu em 1992 no interior do Texas, nos Estados Unidos, sendo a primeira academia de ginástica no mundo voltada exclusivamente ao público feminino. Assim, ela descobriu um nicho de mercado até então fora de foco para as academias tradicionais, que engloba mulheres que buscam qualidade de vida, mas que não se sentem muito à vontade para se exercitar em locais com predomínio de jovens e pessoas esbeltas, onde constantemente paira um clima de paquera.

Em 2009, a rede havia se expandido para mais de 70 países, com a presença de mais de 200 unidades no Brasil, tendo a primeira delas inaugurada em 2003 no bairro de Moema, em São Paulo.

A Curves possui um programa de exercícios aeróbicos e de força muscular de 30 minutos com frequência de três vezes por semana, metodologia que vem ganhando cada vez mais adeptos em razão da falta de tempo causada pela sobrecarga de tarefas domésticas e de trabalho na rotina de grande parte da população.

Muitas das sócias da rede não estavam habituadas à prática de exercícios físicos, o que dificultava o acompanhamento de uma rotina de exercícios mais pesada das academias convencionais.

Outro diferencial da Curves está na simplicidade de suas instalações, visto que cada filial possui cerca de 16 equipamentos movidos à resistência hidráulica elaborados especialmente para mulheres, não sendo necessário ajustá-los trocando pinos ou anilhas de peso, e os salões não possuem espelhos, para que a preocupação com a aparência ou uma possível comparação com as colegas não interfiram na execução dos exercícios.

Em um ambiente livre de preocupações quanto ao julgamento de homens e terceiros sobre suas aparências físicas, as alunas tornam-se mais aptas a interagir e gerar motivação entre si.

A Curves atingiu o auge de sua expansão mundial de 2003 a 2005. mil unidades espalhadas em diversos países, ultrapassando o valor de 4 milhões de sócias.

A rede sofreu reduções significativas devido a impactos econômicos (especialmente pós-pandemia), mas continua operando (CURVES, 2026; IHRSA, 2026; KOTLER; KELLER, 2012).

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Referências

CURVES INTERNATIONAL. About Curves. Disponível em: https://www.curves.com

. Acesso em: 8 abr. 2026.

CURVES BRASIL. História e metodologia Curves. Disponível em: https://www.curves.com.br

. Acesso em: 8 abr. 2026.

IHRSA – International Health, Racquet & Sportsclub Association. Global Report: The State of the Health Club Industry. Boston: IHRSA, diversos anos.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

SOLOMON, Michael R. Comportamento do Consumidor: comprando, possuindo e sendo. Porto Alegre: Bookman, 2016.

CONSUMO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING

Amazon

A trajetória da Amazon ilustra, de forma concreta, a centralidade do consumo como objetivo final de todo o esforço de Marketing. Desde sua fundação por Jeff Bezos, a empresa foi estruturada sob um princípio estratégico claro: a obsessão pelo cliente. Esse direcionamento não se limita ao discurso institucional, mas se materializa em decisões operacionais que visam, essencialmente, facilitar e estimular o ato de compra.

Nesse sentido, a Amazon compreende que o consumo não ocorre de maneira espontânea, mas como resultado de um sistema cuidadosamente desenhado para reduzir atritos e aumentar a percepção de valor. A simplificação da jornada de compra, por exemplo, é um dos pilares desse modelo. Recursos como recomendações personalizadas, baseadas no histórico de navegação e aquisição, e a funcionalidade de compra com um clique, diminuem o esforço cognitivo do consumidor e aceleram a tomada de decisão. Assim, o Marketing deixa de ser apenas comunicação e passa a atuar diretamente na arquitetura da experiência.

Ao mesmo tempo, a empresa amplia o conceito tradicional de troca ao integrar diferentes agentes em um mesmo ecossistema. O modelo de marketplace permite que diversos vendedores ofertem produtos na plataforma, aumentando a variedade e a competitividade. Paralelamente, investimentos consistentes em logística garantem prazos de entrega cada vez mais curtos e previsíveis, o que reforça a confiança do consumidor. Programas como o Amazon Prime exemplificam essa lógica ao transformar a relação pontual de compra em um vínculo contínuo, baseado em benefícios recorrentes.

Entretanto, é no pós-consumo que a estratégia da Amazon se revela ainda mais aderente à concepção contemporânea de Marketing. A empresa reconhece que a satisfação do cliente não se encerra no momento da aquisição, mas se estende à experiência de uso e ao suporte oferecido após a compra.

Ferramentas de rastreamento em tempo real, políticas de devolução simplificadas e um atendimento orientado à resolução rápida de problemas contribuem para reduzir eventuais frustrações e fortalecer a fidelidade.

Esse processo é continuamente aperfeiçoado por meio da análise sistemática de dados.

A Amazon monitora padrões de comportamento, identifica pontos de abandono na jornada de compra e avalia níveis de satisfação com base em feedbacks diretos dos consumidores. Com isso, consegue ajustar suas práticas de forma dinâmica, consolidando o Marketing como um sistema vivo, que aprende e evolui a partir das interações de mercado.

Dessa forma, o caso evidencia que o sucesso em Marketing não está apenas na capacidade de atrair a atenção do consumidor, mas, sobretudo, em conduzi-lo de maneira eficiente até o consumo e, posteriormente, assegurar sua plena satisfação.

Quando esse ciclo se completa, estabelece-se não apenas uma transação, mas um relacionamento duradouro — objetivo maior de qualquer estratégia de Marketing orientada a resultados (AMAZON, 2026; BEZOS, 2020; KOTLER; KELLER, 2012).

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Referências

AMAZON. About Amazon. Disponível em: https://www.aboutamazon.com

. Acesso em: 8 abr. 2026.

BEZOS, Jeff. Amazon Shareholder Letters (1997–2020). Seattle: Amazon, 2020.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

VERHOEF, Peter C. et al. Customer experience creation: determinants, dynamics and management strategies. Journal of Retailing, v. 85, n. 1, 2009.

BRYNJOLFSSON, Erik; HU, Yu (Jeffrey); SMITH, Michael D. The longer tail: The changing shape of Amazon’s sales distribution curve. MIT Sloan Management Review, 2010.

FUNÇÃO GERENCIAL INTEGRADA

McDonald’s

O caso do McDonald’s demonstra que o Marketing eficaz não se limita à comunicação ou à venda, mas resulta da integração das funções gerenciais. Ao alinhar planejamento, organização, coordenação, controle e viabilidade financeira, a empresa consegue transformar estratégias em resultados concretos de consumo, mantendo equilíbrio entre suas capacidades internas e as demandas do mercado.

No âmbito do planejamento, a empresa estabelece um objetivo geral bem definido: ampliar sua participação de mercado com rentabilidade. Esse objetivo se desdobra em metas quantificáveis, como aumento de vendas em unidades comparáveis e expansão de lojas em regiões estratégicas. A partir disso, são formuladas estratégias alinhadas aos Outputs, como inovação de produtos (novos sanduíches e edições limitadas), políticas de preço competitivo, expansão dos canais de distribuição (delivery e aplicativos) e campanhas de comunicação de grande alcance.

A função de organização se materializa na estrutura global altamente padronizada da empresa. O McDonald’s opera com rigoroso controle de recursos (Inputs), incluindo fornecedores homologados, processos logísticos eficientes e sistemas financeiros bem definidos. Ferramentas como manuais operacionais e padrões de qualidade garantem uniformidade na entrega, independentemente da localização da unidade.

Na direção e coordenação, destaca-se a forte cultura organizacional orientada à eficiência e à experiência do cliente. A empresa investe continuamente na capacitação de colaboradores, na padronização do atendimento e em sistemas de comunicação interna que asseguram alinhamento entre estratégia e execução. A coordenação eficiente permite que milhares de unidades operem de forma sincronizada, mantendo consistência global.

O controle é exercido por meio de indicadores rigorosos de desempenho, como tempo de atendimento, volume de vendas por unidade e satisfação do cliente. Esses dados são monitorados continuamente, permitindo ajustes rápidos nas operações e nas estratégias, além de identificar oportunidades de melhoria e correção de desvios.

Por fim, a análise de viabilidade econômico-financeira sustenta todas as decisões estratégicas. Antes de lançar novos produtos, abrir unidades ou implementar campanhas, a empresa avalia impactos em receita, custos e fluxo de caixa, garantindo que cada ação contribua para a lucratividade e sustentabilidade do negócio (MCDONALD’S, 2026; KOTLER; KELLER, 2012; CHIAVENATO, 2003).

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Referências

MCDONALD’S. About McDonald’s. Disponível em: https://www.mcdonalds.com

. Acesso em: 8 abr. 2026.

MCDONALD’S. Annual Report. Disponível em: https://corporate.mcdonalds.com

. Acesso em: 8 abr. 2026.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGraw-Hill, 2003.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2009.

LOVE, John F. McDonald’s: Behind the Arches. New York: Bantam Books, 1986.

3 PUTS - GESTÃO INTEGRADA

Nike

A Nike constitui um exemplo consistente da aplicação prática do modelo dos 3 Puts, ao demonstrar como a integração entre Inputs, Throughputs e Outputs é determinante para a consolidação do consumo e, consequentemente, para o êxito de suas estratégias de Marketing.

Sob o ponto de vista dos Inputs, a empresa estrutura uma rede global altamente eficiente de fornecedores, parceiros industriais e fontes de inovação. A Nike não se limita à aquisição de matéria-prima ou mão de obra; ela busca tecnologia, design, informação de mercado e capital intelectual.

A relação com fornecedores é estratégica e orientada porايير rigorosos de qualidade, sustentabilidade e custo. Além disso, investimentos contínuos em pesquisa e desenvolvimento permitem à empresa incorporar novos materiais e tecnologias aos seus produtos, garantindo competitividade e aderência às expectativas do consumidor.

Entretanto, a simples disponibilidade de Inputs adequados não assegura o sucesso. É por meio dos Throughputs que a Nike transforma esses recursos em valor percebido. Seus processos internos — que envolvem design, desenvolvimento de produto, gestão de marca, logística e comunicação integrada — são altamente coordenados.

A empresa opera com uma cultura organizacional fortemente orientada à inovação e ao desempenho, refletindo seu posicionamento no mercado esportivo. Sistemas eficientes de distribuição global e estratégias de marketing baseadas em storytelling e associação com atletas de alto desempenho reforçam a consistência de suas operações. Nesse sentido, os Throughputs atuam como o elo que conecta recursos à entrega final de valor.

Como resultado desse processo estruturado, emergem os Outputs, que representam a interface direta com o mercado. No caso da Nike, esses Outputs podem ser compreendidos a partir dos 4 Pês: o produto é concebido com forte apelo tecnológico e simbólico, combinando desempenho esportivo com estilo e identidade.

O preço posiciona a marca em um patamar premium, coerente com sua proposta de valor. A distribuição ocorre de forma ampla e estratégica, envolvendo lojas próprias, e-commerce e canais parceiros em escala global. Já a comunicação é um dos principais diferenciais da empresa, com campanhas que transcendem o produto e se conectam a valores como superação, atitude e pertencimento.

O êxito da Nike decorre, portanto, do alinhamento entre esses três elementos. A empresa não apenas organiza seus Outputs em função do mercado consumidor, mas também estrutura seus Inputs de forma a garantir consistência e qualidade, enquanto seus Throughputs asseguram eficiência operacional e coerência estratégica.

Esse caso evidencia que a gestão integrada dos 3 Puts não é apenas um modelo teórico, mas uma condição essencial para que o Marketing cumpra sua finalidade maior: estimular e sustentar o consumo de forma contínua e satisfatória. Quando Inputs, Throughputs e Outputs estão plenamente alinhados, a empresa não apenas atende ao mercado, mas constrói uma posição competitiva sólida e duradoura (NIKE, 2026; PORTER, 1985; KOTLER; KELLER, 2012).

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Referências

NIKE. About Nike. Disponível em: https://www.nike.com. Acesso em: 8 abr. 2026. NIKE. FY Annual Report. Disponível em: https://investors.nike.com. Acesso em: 8 abr. 2026.

PORTER, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

AAKER, David A. Building Strong Brands. New York: Free Press, 1996.

ANÁLISE INTEGRADA SWOT

Netflix

A Netflix é um exemplo contemporâneo que evidencia a aplicação da análise SWOT como um sistema dinâmico de interpretação integrada entre ambiente interno e externo (KOTLER; KELLER, 2012; HELFER; KALIKA; ORSONI, 2002).

Em um primeiro momento, a empresa apresenta pontos fortes internos evidentes, como tecnologia avançada de recomendação, forte base de dados sobre comportamento do consumidor e presença global consolidada. No entanto, tais atributos devem ser analisados em conjunto com o ambiente competitivo para correta interpretação estratégica (NETFLIX, 2023; PORTER, 2004). Por exemplo, o elevado investimento em produção de conteúdo próprio pode ser considerado uma força, mas também representa um potencial ponto fraco, na medida em que aumenta significativamente os custos operacionais.

Em um cenário de intensificação da concorrência, com empresas como Disney e Amazon disputando o mesmo mercado, esse fator pode pressionar margens e impactar o modelo de negócios (NETFLIX, 2023; PORTER, 2004).

Da mesma forma, fatores externos aparentemente favoráveis não representam automaticamente oportunidades.

O crescimento do consumo de streaming pode ser interpretado como oportunidade, mas também intensifica a concorrência e a disputa por conteúdo e atenção do consumidor, configurando simultaneamente uma ameaça (KOTLER; KELLER, 2012).

Nesse contexto, a Netflix demonstra a importância de uma leitura integrada da análise SWOT. Suas decisões estratégicas, como expansão internacional, diversificação de portfólio e ajustes nos modelos de assinatura, resultam da interação constante entre capacidades internas e condições externas (NETFLIX, 2023; HELFER; KALIKA; ORSONI, 2002).

O caso da Netflix reforça que a análise SWOT não deve ser tratada como um diagnóstico isolado entre ambiente interno e externo. Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças devem ser analisadas de forma interdependente e contextual, permitindo decisões de marketing mais precisas e eficazes (KOTLER; KELLER, 2012; PORTER, 2004).

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Referências

HELFer, Jean-Pierre; KALIKA, Michel; ORSONI, Jacques. Administração: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

NETFLIX. Annual Report (Form 10-K). Los Gatos: Netflix Inc., 2023. Disponível em: https://www.netflixinvestor.com. Acesso em: 8 abr. 2026.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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COB – COMITÊ OLÍMPICO DO BRASIL. Relatório oficial dos Jogos Pan-Americanos Rio 2007. Rio de Janeiro: COB, 2008.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

MEIO & MENSAGEM. Cobertura especial: marketing e patrocínio no Pan 2007. São Paulo: Meio & Mensagem, 2007.

PETROBRAS. Relatório anual e institucional. Rio de Janeiro: Petrobras, 2010.

PETROBRAS. Campanha Petrobras – Pan 2007. Rio de Janeiro: Petrobras, 2007.

QUALIBEST. Pesquisa de lembrança de marca – Jogos Pan-Americanos. São Paulo: Qualibest, 2007.

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